品牌的环境因素是指品牌延伸的成功与否，除了品牌本身的强势度及原有品牌与延伸品牌在产品和受众方面的相关性外，一个不可忽视的因素，就是环境因素。甚至可以这么说，尽管上述两个要素完全一样，品牌延伸在不同环境因素条件下完成，完全有可能出现成功或失败两种结局，目标市场环境、同行竞争环境，以及延伸推广力度，其作用有时是决定性的。因此，环境因素是指品牌在延伸过程中，影响并决定其成败的除品牌强势和相关性要素以外的其他综合要素的统称，其主要集中表现为市场、自身的营销能力两大方面。

１．市场环境

这里所指的市场环境是品牌的外部环境，是指品牌延伸至新进行业的难度。主要包括了竞争对手和成本高低。

（１）竞争对手。

进入新行业必须要对竞争对手分析了解，正如人们常说的“知己知彼，百战不殆”，通过对竞争对手的分析，可以确定自己延伸的定位。杰弗里·摩尔在《穿越断层》中提出，用Ｘ／Ｙ轴表示如何定位，以及如何避开市场竞争。图中的Ｘ轴代表买方主要利益———不管是有意识或无意识地从购买中获得的益处。这可能是任何一种东西：一种特征（如可靠性）、一种利益（如方便使用）、一种社交因素（如名誉、地位），或者一种特殊需求（如一辆可供有３个以上小孩的家庭乘坐的小汽车）。这就是消费者选择他们所需物品的一种方法。Ｘ轴上的利益有助于减少你的选择。Ｙ轴则是从剩余选择中作出最后抉择的因素。如果你想买一辆在雪天行驶良好的汽车，也许你会选择ＲａｎｇｅＲｏｖｅｒ，或者Ｔｏｙｏｔａ，或者吉普车。如果你选择了ＲａｎｇｅＲｏｖｅｒ，这意味着你想要身份；如果你选择了Ｔｏｙｏｔａ，表明你注重质量；如果你选择了吉普车，这就意味着你更注重运动。如果你不能在一个产品种类中成为领先者，你就得建立一个新的产品种类。使用Ｘ／Ｙ轴，你的目标在于找到一个更高或更右边的位置。因为你不能直接与市场主导者竞争，而应该向小公司发出挑战。这样做才助于你拓展新空间，在Ｘ和Ｙ轴处选个高位和右边的位置。只有这样，你才可以给自己创造一个新的市场空间，确立一个购买的前景性，那就能在市场中处于最佳位置，并抓住市场份额进行顺利的延伸，如果你再有点小运气，也许就会成为一个新市场主导者。

（２）成本高低。

品牌资产价值延伸的成本可分为两种：

１）产品成本。

作为市场营销中最简便利润公式，应是

销售收入－产品成本＝利润

由此可见，销售成本是利润获得的重要指标。品牌延伸是为了延伸其资产价值的生命周期，为企业获取更大的利润。如果进入一个新产业的成本过高，或根本无利可图，就可能直接影响延伸。

２）形象成本。

即把企业自己的品牌从一个品牌定位点转移到另一个品牌定位点，或者更有效地维持原有的品牌形象所支付的成本费用（包括改变产品品质费用、包装费和广告费用、公共关系费用等）。通常，延伸后的品牌形象与原形象的距离远，其延伸成本就越高。另一方面，要考虑市场对原品牌新形象的认可与接受，即品牌新形象所增加的收入。通常，品牌延伸主要从品牌属性、品牌标志和品牌包装等方面入手。１９８９年８月初，广东电视台一连数晚播出一个别出心裁的节日：婴儿爬行比赛。那充满情趣的婴儿爬行，给千千万万观众留下了深刻的印象。这个节日也是雀巢公司与广东电视台联合举办的，为办这个节日，雀巢公司不仅给获奖的婴儿父母发上千元的奖金，而且还要支付十多万元的电视广告费。这些费用就是雀巢公司进入中国的咖啡市场后，向婴儿奶粉市场延伸的形象费用，即雀巢公司的形象成本。

２．企业的营销能力

企业的营销能力主要包括了营销渠道和营销队伍。在品牌延伸中，是否存有有效的品牌营销渠道和训练有素的营销队伍，是品牌延伸成功的关键因素。因为即使消费者愿意购买，但都会因铺货不到位、销售人员素质差等原因而使消费者买不到，或不清楚延伸产品为何物，放弃购买等。所以，强化营销队伍的建立、营销网络的建设，是品牌延伸中市场资源的主要组成部分。

五粮液实施品牌延伸战略中，不断强化营销能力，各地的营销人员加起来比总厂的生产人员还多，正是有了这样的营销队伍，建立了市场网络，五粮液的品牌竞争力才比别的白酒品牌凸现出来。中国的家电产业已经拥有一批品牌，从产品质量到价格都具备了国际竞争力，但是，苦于没有销售网络，至今没有真正走向世界。只有海尔行动得早，５年前就提出３个１／３战略：即１／３国内销售，１／３国内生产、国外销售，１／３在国外建厂生产、国外销售。现在已初见成效。

在这方面，ＩＢＭ就做得十分有声有色，它们主要采用了把渠道当成客户、客户管理等措施来强化已有的营销能力。

把渠道当成客户。２００１年，ＩＢＭ的“ＢｌｕｅＶｅｌｏｃｉｔｙ———蓝色Ｖ计划”在全球一百六十多个国家和地区展开，６月下旬，该计划在中国正式启动。蓝色Ｖ计划是ＩＢＭ１９９９年成立的专业部门ＩＢＭＧｌｏｂａｌＮｅｔＧｅｎｅｒａｔｉｏｎＢｕｓｉｎｅｓｓ（为基于互联网进行商务的公司提供ＩＴ相关产品及服务的部分）专门为全球ＮｅｔＧｅｎ公司全力打造的。什么是蓝色Ｖ计划？首先，蓝色Ｖ计划是一系列ＩＢＭ针对Ｉｎｔｅｒｎｅｔ公司和服务提供商所整合的优势资源，其中集中了咨询、硬件、软件、培养、市场营销计划、外包、ＩＢＭ商务合作伙伴及联盟等ＮｅｔＧｅｎ客户发展需要的各种要素，还有一支由一千多名专业人员组成的“蓝色Ｖ计划”支持团队。其次，只要通过蓝色Ｖ计划这个“门户”，ＮｅｔＧｅｎｅｒａｔｉｏｎ就可以轻松地了解ＩＢＭ所有的相关资源，并实现与ＩＢＭ人员的互动。再次，蓝色Ｖ计划其中之一就是面向中国二、三级城市，筛选当地有实力的经销商，并且与当地政府建立长远的合作关系，以图长久发展。分步开发华南、华北、华东、东北市场，最终建立可持续的市场管理方法和本地化的市场管理模式。ＩＢＭ渠道结构由原来的厂商—总代理—经销商的链式结构，转变为用户和经销商位于顶点、厂商和总代理位于下面两点的三角形结构，使三者之间的沟通更加直接简单。

在对于工商企业客户群进行进一步细分的基础上，ＩＢＭ对传统的“中小企业助跑在线”网站内容进行了有针对性的个性化处理，推出了以客户为中心的Ｅ化管理解决方案。

据介绍，ＩＢＭ针对工商企业不同客户群的特点和需求设计的基于ＩＢＭ．ｃｏｍ网络平台的“业务区域站点”将于近期全新推出，力求通过“电话＋网络”与“面对面”方式的无缝结合，提供给不同客户群个性化的服务。进一步地，ＩＢＭ还将从客户关系电子化（ｅ－ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ）、市场营销电子化（ｅ－ｍａｒｋｅｔ）及销售电子化（ｅ－ｓａｌｅ）三个方面全面整合ＩＢＭ自身及合作伙伴的资源，努力为工商企业用户带来“简单、方便、快捷”的服务。

客户关系管理。ＣＲＭ（ｃｕｓｔｏｍｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）客户关系管理，是伴随着因特网和电子商务的大潮进入中国的。

蓝色巨人ＩＢＭ对ＣＲＭ的定义包括两个层面的内容。首先是企业的商务目标。企业ＣＲＭ的目的，就是通过一系列的技术手段了解客户目前的需求和潜在客户的需求。企业牢牢抓住这两点，就能够适时地为客户提供产品和服务。其次，企业要整合各方面的信息，使得它对某一个客户的信息了解达到完整性和一致性。企业对分布于不同部门、存在于客户所有接触点上的信息进行分析和挖掘，分析客户的所有行为，预测客户下一步对产品和服务的需求，分析结果又反馈给企业内的相关部门，这些部门根据客户的需求，进行一对一的个性化服务。

ＩＢＭ所理解的客户关系管理，包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。ＩＢＭ把客户关系管理分为三种类型：关系管理、流程管理，以及接入管理。

关系管理代表着真正理解客户行为、期望、需要、历史和与企业的全面关系，并具有全面的客户观念和客户忠诚度衡量标准。ＣＲＭ的流程必须灵活地实施，由于商业条件或竞争压力的变化，业务流程必须要做出相应的改变，另外商业规则也会由于组织机构的不同而对ＣＲＭ流程产生不同影响，因此，结合业务规则和业务的能力是成功部署ＣＲＭ的关键。接入管理代表着自动化机制，主要是用来管理客户和企业进行交互的方式，目的在于支持全功能服务、辅助自动服务，以及完全的自动功能服务等客户交互方式，既有专项渠道管理能力，又具备跨渠道管理功能。

这些营销措施为ＩＢＭ不断成功地推出的延伸品牌，作出了巨大的贡献。

由此可见，要对一个品牌进行延伸，必须要十分慎重，认真地分析原有品牌强势度、相关性，以及品牌延伸的外部环境。哪一个因素缺少或分析研究不透，都会导致品牌延伸的失误。