英国学者约翰·菲利普·琼斯在他的《广告与品牌策划》一书中就指出：

（１）品牌的发展过程并不是完全遵循成熟以后必衰退的规律的。许多品牌发展到成熟期之后，仍然可以在竞争中长期保持相对稳定的市场份额。

（２）品牌的生命周期是一个自我实现的概念，而不是一个自然生长的概念。一个品牌的衰退，在很大程度上是因对市场的发展趋势判断不当和对竞争对手的估计错误而导致决策失误的，决策失误常常是导致品牌进入衰退期的一个重要原因。

（３）产品可能会过时，但品牌不一定会随着产品而进入衰退期，品牌可以通过调节、创新其功能而保持竞争力。

（４）品牌生命周期学往往诱导企业不恰当地将旧品牌向新品牌移转，造成真正的资源损失。因品牌生命周期学说的存在，人们往往会错误地认为任何品牌将不可避免地走向衰退，从而不恰当地将已有品牌投资转移到新品牌上去，结果导致已有品牌附加值的下降。而且，在作出如此大的牺牲后，许多企业得到的只是一个不成功的或一个平庸的品牌。因此，对已有品牌进行创新，以使其品牌的资产价值不断增加，才是真正防止品牌进入彻底衰退，而被市场淘汰的最好途径。

在品牌资产价值的提升方式中，如果说品牌的延伸是空间上的状态，那品牌创新就为时间上的状态。品牌创新有两种走向：一是升级的同向走向，二是变革的非同向走向。

１．同向升级走向

同向升级是在品牌资产价值的稳定期，就开始了品牌资产价值创新，使其资产价值得以提升，从而再次走向品牌资产价值流入期。例如，丰田公司在２０世纪５０年代末至６０年代初，经过全面系统地检验分析，对早已经深植人心的传统生产与销售体系提出了质疑。同时，制定了一套新的卓越的品牌资产价值经营策略———它能够充分地满足顾客最为迫切的需求，即以更低的价格提供更高质量的产品，由此从品牌资产价值的稳定期再加以提升，实现了长达三十多年之久的品牌资产价值增值。

２．非同向的变革走向

非同向的变革走向，是在品牌资产价值走向价值流出阶段开始的。因品牌资产价值此时正渐渐减少，要想拯救品牌，已不能靠简单的升级，必须进行品牌的变革。以引导其品牌资产价值再次走向增值。惠普公司在９０年代以前一直处于品牌资产价值的流出期，其品牌资产价值流失程度远远大于ＩＢＭ，接近ＤＥＣ；但它在９０年代以后改变了传统计算机的经营模式，进行了大胆创新、变革，致力于满足顾客对低成本销售和获得高水平的解决实际问题的方案的需求。在以后５年中，它的品牌资产价值再次回升、增长，远远超过了ＤＥＣ和ＩＢＭ公司。

３．变革与升级的时机

要具体说明什么时候进行变革，什么时刻进行升级是一件较难的事，但较早地警觉各种信息是及时变革与升级的前提条件。在这里，累计收益曲线形状正好说明了较早地捕捉和觉察市场信息将会有所回报，反应迟缓将付出失去收益和品牌资产价值增长机会的高昂代价。

美国联合钢铁公司管理层也曾准确地预见到行业价值将走向小钢厂生产，但他们的预测却迟了整整１０年。据ＬＴＶ公布的资料表明：与１９８５年兴建小型钢铁厂时机相比，这一项目在１９９５年产生的收益，以及品牌资产价值增长额仅仅是那时的几分之一。

尽管要较早地察觉出变革和升级的时机较难，但仍可利用一些预警措施，使企业能提高捕捉其中关键信号，以及预见可行时机的能力。这种预警措施主要由四部分组成：

（１）彻底、准确地从战略的高度理解、预测顾客的需求与偏好。

（２）拥有一个反应敏捷、具备竞争力、能够获取各种信息的信息交流数据库。因为品牌资产价值转移，正是通过发觉顾客偏好的转变和为满足顾客需求，而采取新的举措才开始发生的。

（３）借鉴其他行业品牌发展的先前经验。

（４）把握世界经济发展的大趋势。

事实上，对一个品牌经营者而言，熟悉顾客偏好、了解富于竞争力的经营策略，以及了解外部环境的剧烈变动在其他行业引发的品牌资产价值转移，将有助于更清楚、更恰当地察觉出在自己所处环境中那些正在起作用的内在力量。