企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动。因此,有意义的成本分析是考察这些活动中的成本,而不是整个企业的成本。每种价值活动都有其自己的威本结构,其成本行为有可能受到与企业内外的其它活动之间的联系和相互关系的影响。如果企业在从事价值活动中取得了低于其竞争厂商的累计成本,成本优势就由此产生

成本分析的起点是确定企业的价值链,并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去。价值链里的每种价值活动包括经营成本、固定和流动资本形成的资产。外购投入是每项价值活动成本的一个组成部分,它能够增加经营成本和资产。把资产分配到价值活动中去,就能反映出一项活动的资产数量和资产利用效率对于该项活动的成本情况

为了进行成本分析,把价值分解为单独的价值活动时应反映出三个并行不悖的原则,即活动所代表的成本的大小和增长速度;活动的成本行为;竞争对手进行该项活动时的不同之处。

如果活动在经营或资产中表现为一个举足轻重或迅速增长的比例,那么,就应当把这些活动区分出来以利于进行成本分析。虽然多数企业都能毫不费力地辨別出其成本的主要组成部分,但他们却常常忽视了那些所占比例较小,但正在增长、而最终能政变其成本结构的价值活动。在成本或资产中表现为一个较小比例而且停滯不长的那些活动可以组合在一起,妇为更大的一类

如果活动具有不同的成本驱动因素,那么就需要把它们区别开来。并且,成本驱动因素相类似的活动可以毫无疑问地被划为类。例如,广告和促销通常属于不同的价值活动,因为广告费用对规模经济很敏感,而促销费用在很大程度上是可变的。一个经营单位和其它经营单位共同进行的任何活动也都应该被当作种单独的价值活动来看待,因为其它经营单位的情况会影响它的成本行为。这个逻辑也同样适用于和其它活动有着重要联系的任何活动。

在实践中,人们在着手分析的开始并不一定就知道成本行为的驱动因素,因此对价值活动的鉴别往往需要多次反复。把价值链分解为各种活动的初始尝试必定会表明为对成本行为中的重要差异的最佳臆断。然后,随着分析的深入,揭示出成本行为中的差异或类似之处,价值活动便可以被归类分解了。通常是首先分析已归类的价值链;然后再进一步调查那些被证明的重要的各种独特价值活动的详情。

区分价值活动的最终检验是竞争厂商的行为。当竞争对手以不同的方式进行重要活动时,就应将其区别对待。例如,美国的人民捷运航空公司( People Express)和其它只提供必?的服务的航空公司所提供的机上服务与业已立足的大型航空公司,郊美洲航空公司( American)、东方航空公司( Easten)、环球航空公司(TWA)和联合航空公司( United)的服务迥然不同,具体表现为登机手续管理、机组人员的政策及飞行作业等方面的区别。企业之间的不同之处提高了一种活动成为相对成本优勢或劣勢来源的可能性。