企业获取成本优勢有两种主要方法:一是控制成本驱动因企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势。二是重新配价值链。企业可以采用有所不同的、效率更高的方式来设计、生产、批发或销售产品。这测种成本优势的来源并不相互排斥,即使一个价值链与其竞争厂商大相径庭的企业也总会有一些共同性的活动,它在这些活动中的相对成本地位能加强全面的成本地位,也能削弱全面的成本地位。

1.控制成本驱动因素

一旦企业已确认其价值链并判断出重要价值活动的成本驱动因寮,成本优势就产生于能比竞争厂商更好地控制这些驱动因素的活动。企业有着取得对价值链中任何活动的成本驱动因素的优越地位的潜在可能。在成本中占有重要的地位或所占比例正在增长的活动,将为改善相对成本地位提供最大的潜力。各种活动所适应的成本驱动因素会有所不同。怎样在一种活动中控制可能带来成本优势的各种成本驱动因素中的每一种因素,其方法主要有

(1)控制规模。取得恰当的规模形式,通过兼并、扩大产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模可以降低成本;在对规模敏的活动中加强制定规模经济的政策,因为规模经济也部分地取决于管理活动的方式;在企业有利的地方利用规模经济的形式重视企业的拥有优势的形式所推动的价值活动

(2)控制生产能力利用率的效果。均衡生产量,企业通过找到拉平整个价值链里产量波动的方法,常常可以提高平均生产能力利用率,这些方法如:旺季定价或差益定价法、市场营销活动、将产品种类扩展到周期性较弱的产品、选择需求更多稳定的客户在求高峰期让出部分市场占有率或在低落期重新夺回来、让竞争厂商去为波动大的部分市场服务等等;减少产量波动造成的不良后果,企业除了均衡产量的波动之外,有时还可以去降低与活动的产量波动有关的成本费用。

(3)控制价值链的内外联系。利用价值链内部的成本联系,如果企业能认清价值活动之间的联系并加以利用;就能改善其成本地位;与供应厂商和销傜渠道合作利用外部联系,这就可认为所有各方都能从协濁和联合他们各自的价值链并使其达到最优化中获益提供了条件。

(4)控制时机。利用率先行动者的优势,这样可以占据最佳地点、优先取得最佳人选、优选同供应厂商建立联系、或者优先取得专利而长期占据成本优勢;在商业周期中选择购买时机,如在需求徽弱期购进资产能节约大量的购置费用

(5)控制企业政策。修改无助于差别优勢的、代价高昂的政策;进行技术投资,把成本驱动因素扭转到对企业有利的方面来开发成本低的工艺;推进自动化;成本低的产品设计;避免华而不实的政策。

(6)控制地理位置。各种活动相互之间以及它们与客户和供应厂商之间的地理位置,常常对工资率、后勤效率和货源供应等方面具有极大的作用。厂房设施地点好的企业常常会取得明显的成本优势。

(7)控制政体因素。不要把政体因素看成是一成不变的,在市场经济发展中政体因素总是有变化的,如有些新的东西出合,有些旧的东西取消;同时,尽管人们倾向于将政体因素看成是超出企业控制能力之外的事,但企业却能影响或适应政体因素

2.重新配置价值链

企业相对成本地位的显著变化最常见的是由于采用了与竞争厂商有很大不同的价值链。重新配景价值链的若干起源主要有

(1)不同的生产工艺;采用新型原材料;

(2)自动化方面的差异

(3)新的销售渠道;直接推销

(4)新的广告宜传媒介

(5)与供应厂商和客户的联系的重大差异

重新配置价值鲢的典型例子是在牛肉包装业,传统的价值链是在相互隔离的农场上把牛养大,把活牛经铁路运到劳动力密集的屠宰厂。经过屠宰和切块之后,整个半片的牛肉被运到市场,由零售商再切成小块。美国依阿华牛肉包装公司( Lowa BeefPackers)奉行改革战略,在生产基地附近建起了大型自动化的工厂,就地加工,把牛肉切成“盒装”的小块,这一招便大幅度降低了作为一项主要成本的运输费用,而且避免了活牛在运输过程中的掉膘现象,从而提高了产量。依阿华牛肉包装公司还使用其新厂所在农村地区现成的廉价劳动力,降低了价值链里生产活动的成本。

重新配置价值链能带来成本优势的原因有两个。第一个原因是:与满足于小打小闹的改善相比,改组价值链经常能提供从根本上改变企业成本构成的机会。新的价值链可能证明在内在本质上要比老的具有更高的效率。第二个原因是:以有利于企业扬长避短的方式改变了竞争的基础。改组价值链可能以有利于企业的方式改变重要的成本驱动因素。以一种不同的方式进行一种活动能改变该活动对于规模经济、相互关系、地理位置效果和实际上所有其它成本驱动因素的敏感性。

要确定新的价值链,企业必须研究自己所做的一切以及竞争厂商的价值链,寻求以不同方式来做同样的事情的具有创造性的方案。企业必须对每种活动提出如下的问题:怎样才能以不同的方式进行这种活动,甚至取消该活动?怎样才能把一组有联系的价值活动重新排序或重新组合?怎样与其它企业加强联合以降低成本?