战略学理论告诉我们，竞争优势是一切战略的核心。如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使组织或个人尽可能育效地比竞争对手占有持久的优势。因此，服务品牌战略就是一个国家、地区、服务企业以最有效的方式努力提高该国、该地区、该企业相对于它的竞争对手的实力，以在服务市场赢得广泛的知名度、美誉度和忠诚度。由于服务品牌战略最基本的主体是服务企业，为研究方便，我们以服务企业为例探讨形成服务品牌战略优势的途径。其原理对于一个国家、一个地区同样适用。

分析是服务品牌战略思考的关键起点。战略是关于未来的，未来总会有各种不确定因素。要预测未来对服务企业成败至关重要的政治、经济、社会、科技环境的变化。分析这种变化会给本服务企业带来哪些发展机遇？会造成哪些威胁？分析在未来本服务企业希望占有什么地位，变成什么样子？可以提供有特色的服务是什么？拟向哪类市场发展？本服务企业的优势何在，劣势又有哪些？潜在竞争者、现有竞争者的各自实力、潜力如何？现行A战略与未来目标怎样？竞争者可能作出何种反应？等等。在此基础上，寻找本服务企业在可接受的代价下，获得比竞争对手更强大的基础的途径。这种途径最基本的有四条：

.以成功的关键因素为基础，通过重新调整资源分配来增强自己提高市场占有率和利润率的能力

任何一个服务企业的人、财、物力都是有限的，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键领域至关重要。如果与竞争对手完全相同地分配资源，就不会产生竞争优势，就难以创成强势品牌。如果能确定所在服务部门成功的关键领域，然后将资源集中到这个本服务企业有可能比竞争对手获得战略优势的特定领域。即使在同样的经营业务或贸易中，本服务企业所拥有的经营资源事实上不如竞争对手那样多，但如果能把这些资源集中到一个关键地方，也经常会获得不平常的竞争成功。怎样确定成功的关键因素呢？有两种基本方法：第一，尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区位；第二，找出使盈利企业不同于亏损企业的因素，然后分析两者之间的区别Q知道了成功的关键因素后，就要作出有效的和持续的努力，从而较快地跃入强势品牌企业行列。

.通过开发和竞争对手不同的竞争条件来获得相对优势

在同一服务行业或经营同一业务的各服务企业的竞争中，即使某个服务企业并不能比它的竞争对手享有初始优势，同时在争夺成功的关键因素时的努力，也因所有有关服务企业的同等活动所抵消，该服务企业仍能将它的服务与竞争对手的服务加以比较，从而找到开发竞争优势的机会。常用的办法是将本服务企业的服务与每一个竞争对手的服务系统地进行比较，分析其不同之处，以便确定哪些地方或在便利性或在周到性或在价格或在诚信等某一方面你能取得相对优势。为了制定一个竞争对手很难模仿的总体品牌战略，服务企业可以开发一种完全新的服务项目，也可以利用它的相对优势。

.以主动攻击为基础来获得竞争优势

如果服务企业的主要竞争对手是在一个前景不好、增长缓慢的服务行业中已获得较稳固地位的企业，这时，唯一的办法是采用非传统的战略，即扰乱竞争对手借以建立优势的关键因素。为了找到这一战略，起点是对在服务业和市场中已被普遍接受的经营方式提出挑战，探索是否可能改变竞争规则、打乱现状，以此获得一个新的、有威力的竞争优势。

.以开拓战略自由度来获得竞争的成功

即使是在同一服务行业或同一经营业务内的激烈竞争中，也可以通过创新来获得竞争的成功。这种创新可能包括开发新市场和开发新服务项目。这两种活动都包括采用强有力的措施在竞争对手还未涉足的特殊领域开拓市场。具体思考过程是：(1)选择关键的方向线。即在确定成功的关键因素的基础上，弄清对这一关键因素进行战略改进的最好方向，然后把资金最有效地集中在这一方向。(2)在多条战线上作战。由于关键方向线有多条支线，服务企业就要准备在这些支线上都进行改进，努力保持竞争优势。（3）开拓自由度。自由度是指围绕一个特殊关键因素的领域的战略行动的自由程度。开拓自由度，就是尽可能地充分运用可行的战略自由度来获得最佳的可能优势，使消费者能以最小的代价享受最大的利益。（4）按照消费者的目标分解市场。当服务企业以满足消费者当前目标为目的的投资达到收益递减点时，就要运用技术、服务等手段来开拓其他的消费者目标，寻找新的战略自由度。

以上四条途径的共同原则是避免在同一个战场上，做与竞争对手相同的事情，即通常所说的错位竞争。