为了使背景不同、性格各异的员工们能依照品牌公司的核心价值观精诚团结、有效地合作，品牌公司会选拔那些认同本品牌价值文化的员工，并在新员工进入公司之后不断地将品牌价值文化灌输给每一位员工，并使其贯穿影响在整个组织之中。

（一）心一致，行动一致

战略与文化管理模式日渐受到中国品牌企业的重视，并已经被上升至高端决策的高度进行系统应用。品牌价值文化的重要性就在于统一思想、鼓舞士气、凝聚人心。而品牌价值文化要落到实处，需要有系统规划、运行体系，同时更要认识到品牌价值文化工作应当抓住的是共同价值观管理。为什么？员工采取什么样的行为模式最终取决于价值判断。文化的背后是理念，理念统一，才能达致共识。尤其是在不断吸纳新的团队成员加入的过程中，绝大多数品牌企业都有这样痛心的经历：留不住人才最关键的并非能力问题，而是价值观冲突而造成巨大的沟通成本以及执行成本，最后双方都不得不放弃。人力资源管理者是否能够依据企业个性文化，尤其是核心价值观在选拔及磨合之初即进行价值观的甄别，将大大降低企业的人力资源投资成本。许多企业新员工大多在试用期第一个月内流失，其中很大的比例在第一周就不辞而别，这是一个令企业管理人员迷惑不解难以接受的局面。而另外一个极端的企业则采取大浪淘沙的做法，试用期新员工很多，并且企业进行极为主动的文化灌输、价值观转变工作，然后即使是过几关进来的新员工，仍然保留10%的转正率，留下来的就视为精英重点培养。

(二)将价值观认同进行到底

很多品牌价值文化管理者经常迷失在文化的汪洋大海中，感觉到“文化”工作很难做。事实上那是因为没有抓住价值观认同这一文化实施的关键问题Q品牌价值文化建设，不从价值观认同入手，反而沉醉于浮华的文字、无效的形式，这对品牌企业来说，这样的文化建设毫无意义。品牌价值文化落实需要通过品牌价值文化管理的体系持之以恒地进行。而品牌价值文化管理的关键就在于核心价值观管理。围绕核心价值观，整合品牌企业理念、明确建设方向、汇编文化教材、设计管理体系、检验管理成效。

联想集团在品牌价值文化管理方面应当说是走在中国企业前列的。“人模子”是新员工进入联想的第一步，不进入联想的“老君炉”，被联想的品牌价值文化同化的人，是不能成为联想人的。联想从1991年起就开始坚持“人模子”培训。每一个想成为联想的员工，在入职后3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正，“人模子”的成绩记入新员工档案并成为今后发展的重要依据。联想的各级干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训班。

只有在价值观认同的基础上才能达到管理的效果，但仅仅有价值观的认同仍然不够。在品牌价值文化理论和实践中，我们经常讨论这样的问题：在一个强力型的文化状态下，认同与“追随”是不同的价值观融合程度。认同通常指不提倡也不反对，只是接受现状，较为被动；而追随则是指鲜明拥戴、全心付出、主动奉献。因此品牌价值文化管理不能仅停留于员工的同化流程，在职员工的品牌价值文化管理同样非常重要。