服装生产需要大量低技术劳动力，跨国公司的潜力已经受到来自海外直接投资的限制。因此，跨国公司需要转向其他类型的跨国活动，例如成品的进口，品牌与商标的许可经营和国际分包。这些活动已经在买手驱动的商品链中形成了多重的领导公司。在全球服装价值链中的领导公司有三种类型：分别是服装零售商、服装品牌营销商、服装品牌制造商。随着服装生产在全球的分散和领导公司竞争的加剧，每一类公司都拥有广泛的全球采购能力。尽管生产开始出现垂直分离,但是它们正在加强服装价值链中附加值高的活动和加强服装链条的市场细分,导致这些公司边界的模糊化和链条中利益的再分配。

.服装零售商

在以前，零售商是服装品牌制造商的主要客户，但随着利益的驱动服装零售商逐渐成为了制造商的竞争者。由于消费者需要更好的价值，零售商更多转向直接进口，这也是市场上出现了许多零售商拥有自有品牌的主要原因。自20世纪80年代以来,很多零售商开始销售自有品牌（店铺品牌）服装，从而与国内服装品牌营销商和品牌制造商形成了直接竞争。零售商的产品价格比起竞争者更便宜，而且省去了一些中间环节费用，因而比原来获利更多。零售商也因此承担了诸如产品设计、面料选择、服装制作或转包等职能。

零售商在销售季节来临之前已下单订购大部分产品，秋/冬系列通常在每年2、3月份订购.而春/夏系列则在每年8、9月份订购。因此,零售商得承受一个相当大的市场风险,如果销售不畅成为滞销款，将给零售商带来批量的库存；另外,如果产品市场反应良好而成为畅销款,则零售商需要通过分析销售数据，根据货品的款式、色彩、尺码进行补单。订单的选择和采购数量的决定是对百货商店买手的一个巨大考验，也是衡量:其是否胜任买手职业的重要考核标准。

.服装品牌誉销商

没有没厂的生产商如丽资克莱本(LizClaiborne)、册娜卡兰(DonnaKaran)、拉尔夫劳伦(KalphLauren)、汤米希尔费格(TommyHilfiger)x诺帝卡(Nautica)和耐克(Nike),它们从诞生之日起就开始全球化的运作，因为大部分外包生产任务在海外完成°为了更好地应付进入的竟争对手,服装品牌营销商采纳「几方面的战略反应来改变全球采购网络的内容和范围。这些措施包括：收缩自己的供应链，采用更少的但更有能力的制造商；指导供应商从特定来源采购零部件,从而减少自身的采购和分销活动；放弃某些支持性功能(如样板放缩、样板制作、样衣生产)，交给供应商来完成；采用更严格的买方认证制度来提升供应商能力；采购网络从亚洲转换到西半球。

.服装品牌制造官

越来越多发达国家大的服装品牌制造商不再决定是否在海外生产，而是决定如何组织和控制生产网络。品牌制造商供应中间输入品(已裁的面料、线、扣和其他辅料)给广阔的海外供应商网络，这些供应商一般位于邻近国家，并有互惠贸易协定，允许海外组装完成的产品市新进口，并仅对外国劳动力增加的部分价值征税。这种国际转包系统存在于世界各个区域c在美国也称为807/9802规则或“产品分享制”,美国生产商的采购网络主要位于墨西哥、中美洲和加勒比海；在欧洲，也被称为“出口加工贸易”，主要的供应商位于北非和东欧；而在亚洲，来自劳动力成本相对较高的制造商如中国香港也与中国大陆和其他低薪国家签有“外发加工协议(OPA)”o