彼得-德科克（Drucker,1954）认为，战略决策者必须经常回答以下三个经典问题：（1）我们的业务是什么？（2）我们的业务将是什么？（3）我们的业务应该是什么？对这三个问题的回答,在一定程度上有助于企业对下述三个问题的理解：（1）企业现在处于什么位置?（2）如不加以改变」年、3年、5年或10年后企业将处于什么位置？结果可以接受吗？（3）如不能接受匕述结果,管理层应该采取哪些特别措施？由此会带来哪些风险和回报？

这些问题进行思考，不仅有助于回答企业的现行使命，而且更适合于厘清企业必须建立的战略愿景和必须面对的战略变革。一个好的公司愿景必须具有前瞻性、想象力、震撼力和清晰度。

（1）公司愿景必须是未来的长远目标。人无远虑，必有近忧。愿景的制定必须具备相当的远见卓识。伟大的公司一定是长跑冠军的公司、做长线的公司、经营未来的公司、做百年老店的公司.因此，设定公司愿景必须站得高、看得远、想得深,必须具有前瞧性，制定的公司愿景应是若干年（通常是1。?30年）后可实现的长期目标,如在某件事上做得最好或在某个方面做得最好。

（2）公司愿景必须简单清晰。战略愿景要成为吸引人、感召人、鼓舞人的一个口号，就必须简单、清晰、形象、生动。简单就是几个字、一句话概括，方便记忆;清晰就是不含糊、明确、突出要点；形象就是看得见、摸得着、记得住,给人印象深刻;生动就是语言精美，振奋人心，让人相信，使人感动。

如索尼的“娱乐全人类”、联邦快递的“使命必达”、迪士尼的“生产快乐”、华为的“丰富人们的沟通和生活”、盛大的“网上迪士尼”和长江商学院的“中国CEO的西点军校”等，都是人们耳熟能详的愿景。

(3)公司愿景必须激动人心。愿景是生命的旗帜、心灵的亮色、希望的呈现和命运的召唤，它能使你热血沸腾、热泪盈眶、彻夜难眠。它能激励人、打动人、震撼人、感"人。愿景是对实现目标后生动、形象、独特的描述，应当表现出高度的想象力，并能够给人们以巨大的鼓舞，让人们知道我们会变成什么。因此，它是有形的、激动人心的、令人向往的、鼓舞士气的，且又是易于理解的。

(4)公司愿景必须是对未来真心诚意的承诺。愿景不是豪言壮语，不是陶碎的梦想,而是企业对未来真心诚意的承诺。成功的企业愿景既要超越企业发展现状却乂不过分。因为不切实际的目标并不能说服企业的员工为之奋斗，反而会挫伤员工的积极性。

总之,愿景不是语言修辞;不是任务;不是计划;不是预言;更不是“贴在墙上的口号”。愿景是方向，如同一群大雁(组织)不断地克服阻力向前飞，领头的总是要间隔地替换，但方向始终不变。一个企业如果没有理想，没有大志，就无法做大、做强和做久。重要的是，股东、员工、客户、供应商和社会就是凭着公司愿景来认识公司的。

因此，愿景的意义不是“你能成为什么，所以你想成为什么”,而是“你想成为什么,所以你能成为什么工马丁路德?金在“我的梦想”的演讲中就描绘了未来美国社会的愿景：一个“不再由皮肤的颜色,而是通过他们的品格修养来加评判”的自由的、平等的、受尊重的、珍惜兄弟情谊的美好世界！这就是一个美国黑人孩子的美国梦。