国内外企业发展的实践表明，同一产业内企业间竞争力的差异甚至比处于不同产业内的企业间竞争力的差异还要大，督梅尔特(Rumeh,1974,1984)的研究表明，产业内长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大3?5倍。从这个意义上讲，企业利润率的源泉主要在于其内在的特殊性，而非产业间的相互关系。一个企业要取得战略上的成功，必须重视其内功的建设，而且要做到与众不同。企业的内功要做到与众不同，必须培育出企业内部独特的资源和能力，才能进一步建立企业竞争优势的基石(如图47所示)。企业内部分析的目的首先是掌握企业的历史和目前的状况,进一步明确企业所具有的优势和劣势，从它们的特性和对企业的作用上构建并获取企业的竞争优势。对企业的内部环境进行分析有助于企业制定有针对性的战略,有效地利用自身资源，发挥企业的优势，同时避免企业的劣势。例如，惠普能够基业长青，主要在于其著名的“惠普之道”(HPway)o1957年,惠普公司上市，其创始人休利特和帕卡德(HewletiPackard)就确立了公司的宗旨与核心价值观。宗旨的基本核心是“客户第一，重视个人,争取利润”，并依据它制定出一系列的具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化，成为惠普能够持续发展的源泉。再如，本田、索尼、日产等公司的企业家资源也是推动企业持续成长的关键因素，许多成功企业的案例说明.企业若想取得良好的战略绩效,简单的产业选择和产业定位是不够的，尽管产业结构分析及其特征演变是企业制定竞争战略的主要依据之一，但根据战略的本质内涵要求，战略应是一个企业“可以做的”（即外部的机会和威胁）和“能够做的”（即内部的优势和弱势）之间的有效匹配。波特在S-C-P模型基础上的经典论述已经对“可以做的”产业选择进行了详尽分析，但对于企业“能够做的”却较少涉及°20世纪80年代后期及90年代以来,不少战略管理学者越来越注重对企业内部资源与能力的分析,逐渐形成了基于企业的资源基础观（Resource-BasedView,RBV）。