第一，突出专业，实现内部资源整合。中国南车成立之初，针对“主业不大，辅业不强，重复布局，资源分散”的状况，调整业务结构，突出核心优势，先后抓了电机、电力机车、内燃机车、货车、齿轮传动等产业的整合。通过十余年的调整、整合，中国南车一级子企业总数由组建时的21家减少到19家（含新设4家），三级以下企业从400多家减至目前的90余家，形成以动车组、机车、客车、货车、城轨地铁乍辆为核心产品的凯道交通装备产业，综合实力和影响力发生深刻变化。同时，为适应中国和世界铁路现在和未来市场，中国南车全面启动与国际水平接轨的“2211”工程（2高：高速、高原；2快：客运快速、货运快捷；1?：货运重我；1轻：轻轨地铁），弥补现有机车车辆的品种空白。实现了“主机产品集约化、重要零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”。

第二，M型集团管控。中国南车借重组上市之机，完善公司法人治理结构、调整总部职能、明确母子公司运行机制、建设风险内控体系，在内部逐步建立“M”型公司即市场型公司（marketingcompany）的管理模式。强化总部的战略制定与实施、政策制定、资本运筹、财务预算控制、投资决策、人力资源配置、统筹经营等职责，强化集团管控能力（见图6-3）。中国南车已经形成了“信息上行，权力下行”的独特管理模式。集团总部掌握集团经营管理所行信息，同时放权给下属干公司，发挥其拓展能力和积极个这种各司其职的模式，大大地推动了南车的整体发展。