就在我们认为自己的风头已经超过了IT部门，现在已经属于公司的前沿部门之列时，看起来IT部门还是可以教给我们一些东西。我猜想在呼叫中心，学习是一刻也不能停止的。

对于许多呼叫中心经理来说，IT部门是他们的第二号敌人。众所周知呼叫中心的头号敌人是市场营销部（特别是当他们推出新的市场活动却懒得向我们打个招呼时）。然而，IT部门也好不到哪里去——当我们想采购些新鲜玩意儿时他们总是从中作梗，说什么“与网络不兼容”，或者找一些其他强词夺理的借口。

我们大多数人都有这样的经验：每次我们要求IT部门做点什么时，他们哪次不是要拖延几个礼拜或者干脆不了了之呢？他们乐此不彼地用一种只有他们自己才懂的语言与我们交谈。正视现实吧：尽管IT部门拥有更大的预算，但从公司的贡献而言，又哪里及得上我们？

话说到这里，我要指出的是我本人却知道好几个呼叫中心是另外一种情形：他们与IT部门积极协作，达成了非常密切的工作关系。这是值得羡慕的。最好的以客户为中心的呼叫中心背后，总是有以客户为中心的IT部门的支持。

他山之石

言归正传，如果IT部门这么难相处，他们又能教给我们些什么呢？难道我们的方法与实践不都比他们高出一筹吗？实际情况是，还真有不少东西是我们可以向IT部门学习和借鉴的。在这篇文章里我只讨论下面三个问题：

1、ITIL
2、PMBOK\PRINCE2
3、外包

不用说，上面这个清单一看就又是那种莫名其妙的IT语言，但是我希望从这几个词汇我们可以得到一些真正的收获。

ITIL
IT领域的缩略语一点也不比我们呼叫中心行业少（我不知道到底谁在这个方面更胜一筹，估计是难分高下的），ITIL就是其中之一。ITIL代表信息技术基础设施库（Information Technology Infrastructure Library），是一个用于有效地管理IT部门和IT资源的非常全面的方法论。

在这里我不想太过深入地讨论ITIL，因为单是这个题目也是几篇文章也写不完的，但我要突出强调一点——语言。ITIL的巨大优势之一是它创造了一套统一的语言。在这个统一的语言里，一个“事故”与一个“问题”是完全不同的（多个事故通常与一个问题相联系）。

当你进行内部或外部的标杆比较时，语言的含义清晰而明确是一个巨大的战略优势，因为它确保大家谈论的是同一回事情。例如，在我们行业的“一次呼叫解决率（First Call Resolution）”这个术语有50种不同的意思，有100种不同的测度方法。

另外一个例子是利用率（Occupancy）与生产率（Productivity）的差别，这两个术语一直以来纠缠不清。在我们的呼叫中心行业，如果这些词汇的含义能够统一起来，难道不是美事一桩吗？

PMBOK / PRINCE2
我知道这看起来又是天书一般的技术语言，然而，一旦你真正弄懂了它们，你将会发现它们是大有帮助的。这两个词都是项目管理方法论里面的缩略语。

依据我的经验，在项目管理方面，IT部门比公司里的任何其他人都要能干五倍。他们能够做得更好（尽管未必十全十美）的原因就在于他们通常都按照这两种项目管理方法之一行事。二者之中PMBOK（Project Management Body Of Knowledge，项目管理知识体系）方法出现较早，但越来越多的IT机构正在采用PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments，受控环境下的项目）。

这些方法给予你一种结构式的、受控的方法来管理项目。我相信如果也以这样的严密程度和控制方式来对待业务项目，那项目必将取得更大的成功，组织也能够游刃有余地驾御项目。例如，如果我们对于市场营销部门发布新活动也应用一点项目管理的方法，情况会怎样？不错——真有可能奏效的！试想一下，结构式的审批流程、统一的活动实施模板、排班确认等等……那将使得呼叫中心经理的日子好过得多。

我见过有的呼叫中心采用了PRINCE2的核心部分，并进行修订以适应他们的具体业务要求，这是真正“先驱者”的作派——大多数的呼叫中心经理何尝不是先驱者呢？他们用这种方式创建了一些混合体的方法论，但都是以PRINCE2 或者 PMBOK为基础的。

在SAGATORI公司内部，我们使用COPEM（Customer Orientated Project Execution Methodology，客户导向的项目执行方法论），这也是PRINCE2 与 PMBOK的一个混合体（还融合了我们自己的一些经验和“秘密”）。

外包
我相信我们还可以从IT得到的一个启示是围绕外包的。在IT的世界里，外包由来已久，比我们使用外包可早得多，因而他们就是比我们做得好！另外大多数的IT外包比呼叫中心外包要容易操作一些。

一些大企业的IT部门在这方面有一些了不起的经验（通常都是来之不易的）可以传授给我们。关于IT外包，我所观察到的最有意义的转变是从非核心业务的外包，转向非核心能力的外包。允许我重复一次，不是把你的非核心业务外包出去，而是把你的非核心能力外包出去。也就是说，外包你所不擅长的，保留你所擅长的。

这里的差异是战术考虑与战略考虑的差异。比如一家航空公司决定把他们的常旅客（frequent flyer）计划外包，因为这不是他们的核心业务。故而想把它委托给一个能够以更低成本运作的服务提供商。从某种程度上这是成本驱动的、战术方面的考虑。考察你真正做得出色的是什么，坚持做它，而把你做得不那么好的环节外包给在这个环节拥有实力的公司，这样的考虑才上升到战略层面。

几年前我有幸参观了美国加州最大的移动电话公司之一。他们掌握了这种非核心能力外包的要诀并付诸行动。他们的呼叫中心受理所有的新客户查询、帐单疑问、投诉电话，他们还在新客户开户后1个月打出回访电话。然而，当有客户打电话来要取消他们的服务转户到另外一家服务商时，这个呼叫中心的座席代表就说：“这是由另外一个部门受理的，我帮您转接过去，请稍候。”然后电话就被转接到外包商那里！就是这样的，你没有理解错。

这时我们大多数人会想“可是客户挽留是我们最核心的业务呀！”这家公司分析了他们真正擅长什么，发现强势销售（挽留技巧）并不是他们所长。因而，他们找到了一家拥有大量强势而卖力的销售人员的公司作为合作伙伴，给予他们可观的报酬。这有什么问题吗？

再打个通俗的比方。我们亚洲地区许多人为什么要请一个兼职或全职的佣人？因为我们想把那些我们不喜欢做也做得不好的事情外包给别人来做。我家的佣人熨衬衣的速度大约比我快四倍（而且熨出来的效果也更好）。所以，我把洗熨衣服的活外包给了在这方面拥有专门技能的人。商业运作何尝不可以如此？

结论

总的说来，我要说IT不是我们的宿敌。他们还可以教给我们一些东西，我们也有一些东西是他们值得学习的。明智的呼叫中心管理者知道怎样向公司内部和外部的其他人学习，以及向行业内部和外部的其他人学习。
我知道亚洲地区有一家保险公司的呼叫中心从一家医院的急救中心学到了不少东西，比如怎样应付突如其来的流量。所以说，“三人行，必有我师焉”。

依我看，不如去找你们的IT负责人谈一谈，看看他有什么可以供你利用或效法的。就算当时没有什么收获，对你从IT人员获得更好的服务以及以后的沟通也是大有裨益的！

客户世界