大多数人可能都这么认为：只要满足了员工的需求，就能够产生激励作用。但很多事例表明，事实并非如此。

人的行为（这里狭义地指有效的工作行为）会不会再生、重复出现，并不直接决定于他的需求是否得到满足。

人们由需要而产生动机，由动机而产生行为，由行为而产生效果。有效果不一定产生激励。必须有好的评价才会产生激励。——评价是激励问题的关键所在。

评价有两类：
第一类是他人的评价。犹如拳击手猛烈出拳，得到观众喝彩——他人评价——于是他打得愈加勇猛。他人的评价产生了激励作用。

在激励方面，对下属工作的认可、首肯、鼓励、奖励都是“来自他人的评价”，会产生激励作用。作为管理人员，应当善加利用，绝对不要吝惜适当的评价，其产生的激励作用往往比奖金和福利效果更好。

第二类是自我评价。犹如跳高运动员跳过了自己希望突破的高度，自我感觉特好——自我评价——于是他的临场表现愈好。自我评价起了激励作用。

在激励方面，作为管理人员，应该时刻关心和了解下属的工作状况，帮助他确立合理的工作目标，当他实现此目标后自我评价很好，就能起激励作用。其他情形下下属所确立的工作期望、追求，实现之后，都起激励作用。管理人员都应该善加利用。

在评价的过程中，作为管理人员，要特别注意方式方法，因为评价本身也是相互影响的。比如说，两名下属做好了相类似的工作。管理人员给甲评价说“不错！”，给乙评价说：“好极了！”相互比较的结果，给甲的评价“不错！”就成为相对较“差”的评价而起不了激励作用。显然，评价受部门整体运行状态的直接影响，激励在组织系统中就不可能是孤立事件。因此，企业建构合理的激励机制必然对激励起决定性的作用，但这里要阐明的是，这种激励机制必须是人本的，和差异化激励一样，必须具有文化的内涵。

本文为“2005年中国呼叫中心运营与客户关系管理大会”论文征集作品；作者单位：杭州网通信息港呼叫中心。

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