企业一味将大客户捧得高高在上，殊不知自己正在赔钱维持这种客户关系，而对企业利润有所贡献的反而是那些中小客户。俗话说，烧香不能拜错佛。这就是联合管道与供给公司的经验教训。

　　一旦商业智能（Business Intelligence，BI）软件安装完毕，数据被输入系统，高层就会看到他们做梦也想不到的分析结果。对很多人来说，这好比是当头一棒。凡是刚刚用上BI软件的企业，大都会有和联合管道与供给公司（United Pipe & Supply Co.）相同的经历。

　　揭开客户真面目

　　联合管道与供给公司是一家资产1.74亿美元的管道及灌溉设备供应商，位于美国俄勒冈州波特兰市，产品行销太平洋西北地区。戴夫?拉姆齐（Dave Ramsey）是该公司的所有者，而迈克?格林是公司的CIO。2002年秋末的一天，拉姆齐站在格林的电脑前，目瞪口呆地看着屏幕上显示的信息，他简直不敢相信自己的眼睛，“开什么玩笑，它怎么能是我们最差的客户？”

　　让拉姆齐和格林瞠目结舌的，就是BI软件分析得出的客户盈利能力，他们万万没有想到，公司最大的、最重视的客户的利润贡献竟然排在最后。不仅如此，事实上公司每年还要花费5万美元来“孝敬”这个所谓的大客户。一时间，拉姆齐乱了阵脚：我们花了多少差旅费？库存积压了几个月？能不能把公司喝的咖啡换个便宜点的？

格林回忆说，当时拉姆齐脸色煞白，呆若木鸡。

一向被视为大靠山的客户如今让公司赔钱了，这究竟是怎么一回事儿？为了尽可能挽救公司的利润，联合管道与供给公司在全公司范围内掀起了一场细查客户运动，寻根溯源。结果暴露出很多问题，如提送货时间无法预知，销售人员为了“傍住”大客户进而拉动自己的业绩，不断提供额外服务等。

　　好在整顿及时，一些问题得到解决，联合管道公司的税前利润率从2003年的1.5%提高到2005年的4.7%。

　　“销售就像是猎手，不断地寻找客户。但问题是，并不是客户数量越多，就越能实现底线目标。”格林说。销售人员一般对客户提出的任何要求都唯唯诺诺。难就难在如何遏制这种风气。格林说，很多销售员总是主动对客户做出让步，致使公司从一开始就无利可图，如果不加以制止，公司的损失只会越来越大。

　　BI软件让销售人员看到了客户的庐山真面目，从那一刻起，他们开始改变以往的销售方式，对商业有了更好的理解。例如，如果目标客户以联合管道的竞争对手能开出更优惠的条件为借口压价，这个时候销售最好表现出“买卖不成仁义在”的风度，而不要一味让步。“我们掌握了客户的信息，知己知彼，胜券在握。”格林说。

　　联合管道是一个家族企业，1953年由拉姆齐的父亲泰勒?拉姆齐（Taylor Ramsey）一手创办。截至2000年底，公司在俄勒冈、华盛顿以及爱达荷州的分支机构已经发展到24家。格林就是在那一年被聘用的，当时的IT系统跟不上公司发展的速度，几乎崩溃，客户常常要排队等候才能提取自己定的货。因此格林上岗后做的第一件事情，就是对IT系统进行洗心革面的修整。

　　拉姆齐面试格林的时候，两人就谈到了如何利用IT系统更好地掌握公司的成本构成。格林对BI软件颇有了解，这也是公司聘用他的原因之一，尽管他从未担任过CIO。此前，格林一直在太平洋信息系统公司（Pacific Information Systems）担任技术服务副总裁，是一名高级顾问。

　　拉姆齐希望进一步了解各个分支机构的成本管理等情况，他还想知道各分支机构之间单次交易的成本差异。

　　和许多公司一样，联合管道的数据管理并不是以分支机构进行分类的，而是按照地域和业务进行划分。公司分为六大区域，每个区域的业务分为五类：供水系统、灌溉、抽水机、供热，通风和空调，以及普通管道产品。由于这些业务部门没有自己单独的仓库设施、行政人员以及配送人员，都是通用的，因此很难剥离出每单交易的成本。让IT人员处理重复的报告，把所有数据敲进一个Excel表格或数据库，不仅费神而且容易出错。

　　“BI软件揭开了客户盈利能力的真面目，这不仅可以告诉销售，公司花力气“孝敬”的大客户可能对利润的贡献很低，还让销售知道，何时该表现“买卖不成仁义在”的风度。”

　　别被客户牵着鼻子走

　　2002年，格林从ABC技术公司（后被SAS公司收购）购买了基于经营活动的成本核算工具包（Activi
ty-Based Costing Tools）。公司利用这个软件，为每一个分支机构的库存和交易额建立了独立的数据模型，并确定了成本底线，据此找出“出格”的分支机构。例如，位于波特兰地区的一个分支机构的经理，单次配送的成本为200美元，远远超出40美元的标准。成本出格的部分原因，是这位经理配备了专门的卡车和运输人员，为70英里以外的客户送货。这个客户位于太平洋沿岸，其实距离公司的另一个分支机构很近。

　　通过对数据的深度研究，联合管道终于发现了大客户小利润的原因。原来，那个大客户一直把联合管道的价格压到不能再低的水平，这样一来公司即使卖出去产品也赚不到钱。而且该客户每周都会多次派人到联合管道公司取货，每一次员工都不得不放下手头的工作，配合对方提货。

　　这样一来，无论是分支机构的一线员工，还是供应区的员工，都忙得不可开交。而且这个客户的提货时间变化不定，从不提前安排，因此联合管道的员工无规律可循，总是被牵着鼻子走。而且还出现了一种不好的现象，负责这个大客户服务的销售员，频繁为这个客户跑前跑后运货。面对这种情况，联合管道必须采取措施控制这个大客户的服务成本，任务艰巨。

　　让格林感到不解的是，一方面公司直接将产品运送给这个客户，另一方面客户自己也有库存，为什么还要这么频繁地来公司要货，甚至一天派好几批人？“这样频繁地取送货，成本实在太高了。”格林说。“很显然，我们的库存管理有缺陷。”

　　于是，联合管道的销售总监们坐下来商讨，决定将零散的发送集中处理，一周一次。同时，公司也尝试着跟这个客户进行谈判，以减少送货的频率，但却底气不足，生怕得罪了这个大客户，吃不了兜着走。

　　联合管道的高管们思前想后，终于想出一个好办法。他们与这个客户谈判的时候，只字不提公司要节省成本的事儿，转而强调帮助客户省去频繁派人取货的麻烦。“我们找到客户说：‘你们这大队人马，一天来回跑好几趟，这不是要命吗？'”格林回忆说。这招儿果然奏效。

　　除了减少给大客户配送的频率，还要制止销售员跑前跑后地送货。“让一个销售送货简直是胡闹。”格林说。事实上，这种现象普遍存在，公司发现其他销售人员也都身兼二职，既销售，又送货。于是，联合管道公司开始明令禁止销售为客户送货。

　　“BI软件是公司利润来源的指路明灯，通过它可以发现成本高的原因。接下来的事情，就是需要销售考虑的，比如：如何把成本高的客户改造成为低成本的。”

　　用BI审查并改造客户

　　利用BI工具分析出成本以及客户利润，并作为公司的一盏指路明灯，这样做的决非联合管道一家。国际数据公司(IDC)的数据显示，2004年，商业分析系统的市场价值达到150亿美元。广义上讲，商业分析系统是指数据存储工具以及可以从存储数据中捕获信息的软件。一名分析师估计，2005年商业分析系统的市场价值为165亿美元，同比增加11%。他还预计今后五年商业分析软件市场的年平均增长率可能达到10%。被IDC列入增长最快的软件之列。

对于联合管道而言，大客户应该给公司带来大利润的想法，让公司加大了整改力度。格林整理出一列客户名单，尽管这些客户都具备盈利能力，但是不高。需要做的是改造这些客户，从而提高盈利能力。

　　格林发现，服务某些客户成本高的一个原因是：有些客户没有自己的库存，需要产品就随时来公司取。因此，公司的销售需要频繁放下手头的工作应付提货。堂?弗莱利（Don Farrelly）――波特兰LBD景观美化有限责任公司（LBD Landscaping LLC）的合作伙伴，联合管道20余年的老客户，就是其中之一。 尽管公司愿意提供免费送货服务，弗莱利却总是自己派人到联合管道取货，令公司的销售不胜其烦。

　　 002年，联合管道的销售代表开始根据弗莱利的购买习惯以及订单，提前了解弗莱利需要的货品，并旁敲侧击地暗示弗莱利，让他注意到每次派人到联合管道公司取货的高额成本。

　　这种“暗示”果然转变了弗莱利的做法，他开始投资建造自管仓库，并让联合管道每周集中送货一次。尽管维持库存意味着额外的费用，但弗莱利的手下从此能够腾出更多的时候投入工作，显然利大于弊。

　　“做景观美化这一行，最怕浪费时间。” 弗莱利说。他的公司有25～35名员工，根据业务的需要，平均每天要派出两三个施工队。如果他们因为缺货而不能工作的话，就会耽误时间。“有了库存的保障，以及供应商负责定期送货，我们就能有更多的时间做业务，这也是公司越做越大的重要原因之一。”他说。当然对于联合管道而言，定期送货也意味着成本有所降低。另外一个附带的好处是，如果客户的仓库里放着联合管道的产品，就不会随便把目光转向联合管道的竞争对手了。

　　去年，联合管道推出“流动仓库”的试点服务，主要针对市内供水系统的承包商。货车上打着醒目的“联合管道与供应公司服务到家”字样，可以在公司各个工作站补货。这个创意让公司的触角得到延伸，让每一位客户都感受到公司全心全意的服务。格林说，这个既能节省公司运营成本，又能节省客户时间的办法，让许多曾经没有盈利能力的客户摇身变成公司利润的贡献者。

　　格林根据自己的顾问经验说，多数公司都会发现，描绘客户盈利能力的图表很像一头抹香鲸的外形――肥硕的头部代表利润最大的客户，占10%～20%；向下倾斜的身体曲线代表盈利能力一般或无盈利能力的客户，占50%左右；下降到最后的尾部，是公司赔钱维系的客户，占10%～20%。

　　“我们所做的一切就是为了延长这只鲸鱼的身体部分。”格林说。公司会审查那些无利可图的客户，然后改造这些客户，必要的时候还要“开除”，当然要讲究方式，不能直截了当。与其通过谈判降低成本，不如让那些不盈利的客户自己承担送货费用。格林说，更重要的是，区域经理需要教育手下的销售人员认清形势，烧香之前先要找对真佛。

　　“IDC的一位分析说，企业开始把BI这项少数权威人士才能享用的技术变得平民化了。但平民化也会产生问题。”

　　让BI变成人人的职能

　　如今BI工具受到企业的狂热追捧。但正如格林所发现的，平民化也会产生问题。根据他的经验，BI平民化应该注意以下几点：

　　搭上培训快车

　　BI工具其实就是庞大的电子数据表格或个人数据库组合，尽管软件供应商试图开发出更好的界面和工具，让数据处理变得更加容易掌握，但人们期待成为生而知之者，是不太现实的。

　　格林曾经尝试通过建立“公司大学”来借此解决培训问题，可惜这一举措胎死腹中――基础培训开始没多久，就因“无人光顾”而告终。格林不无遗憾，认为自己当时应该再积极地推动一下大家。现在好了，当员工们意识到BI软件间接产生的是更高的利润和更有效的成本管理，培训便成了香饽饽，每个人都争相参加。

　　“BI工具让使用者能够掌握数据，这使得分析师们诚惶诚恐。一方面，他们害怕人人都具备分析能力会让自己的乌纱帽不保；另一方面，他们担心多数员工不会使用数据库。”

　　应对变化

　　BI工具让使用者能够掌握数据，这使得联合管道的分析师们变得诚惶诚恐。一方面，他们害怕人人都具备分析能力会让自己的乌纱帽不保；另一方面，他们担心多数员工不会使用数据库。为此，格林与手下的一位数据专家进行了一次长达90分钟的谈话，以打消她担心员工不负责地使用数据库的顾虑。

　　“他们认为我制造了一场骚乱，因为我给普通员工进入数据库开了绿灯。”格林说。

　　 格林承认BI工具有可能会被误用，并提及去年发生的一次事故。当时，由于误用过时的数据错误地分析了公司财力，致使银行减少了公司贷款的信用额度。“数据库很复杂，必须确保正确使用。”格林说。但他补充说，大多数问题都是由于缺乏培训导致的，俗话说熟能生巧，用得多了，问题自然就少了。
　　格林说，CIO部署BI软件的同时，也将面临潜在的数据安全问题。其中最主要的就是如何保证数据的可靠性。旧数据可能最终导致公司做出不当的决策。如果没有安全措施，还会给那些爱耍小聪明的员工以可乘之机，他们可能会输入虚假数据。

　　团结就是力量

　　每个公司都有一些捣弄数字的高手，这些人甚至有可能利用自己建立的数据表格或数据库自制出低端BI工具。要牢牢抓住公司里这样的人，他们更懂得如何利用BI工具进行数据分析。而且他们可以充当“BI工具”的传教士，帮助公司对员工进行一些基本的培训。

　　格林认为，随着时间的推移，他的分析团队将不得不接受BI工具普及化的现实。“我们要打破很多传统的做法，曾经神圣不可侵犯的游戏规则也要拉下神坛重新接受洗礼。我们已经全面部署了改进措施，并要改变以往的做事方式。”

　　记者手记

　　我们这里还没有BI

　　一位国内知名大学计算机专业的研究生，通过层层考核，终于如愿以偿地进了一家大银行。上班头一天，部门负责人问他擅长什么。他很自豪地说：“我擅长IT应用的最高层次――数据挖掘和商业智能。”那位部门负责人轻蔑地说了一句：“我们这里还没有BI，也不需要。”

　　这是发生在我一个同学身上的真实经历，这位部门负责人也说了一句大实话。的确，目前国内银行的信息化水平，还不是很高，大多还在进行数据大集中。某些刚刚完成数据大集中项目的银行，也还在为数据集中带来的问题而烦恼。

　　实施BI的关键目的，是有效管理和利用企业的信息资源来提高企业的效益和竞争力。因此，实施BI需要一个基础，那就是搞好企业信息资源管理。信息资源经历了三种不同形态:数据、信息和知识。目前的现状是，国内大多数的银行还处在数据集中的阶段，离信息和知识的阶段还有一段距离。银行有众多的分支机构和部门，很多开发了自己独立的系统，并且各系统之间的开发环境和标准不相同。如何在这样的环境下，集成并标准化银行中多个部门的数据，是一个难题。

　　尽管上BI的基础还如此薄弱，而建设BI的呼声却很高。在最近召开的2006银行服务渠道整合与业务创新高层论坛上，与会者比较一致的看法就是，需要找出创造了80％利润的那20％的客户，需要从这些客户身上找出利润增长的空间。

　　相信不久，文章开头提到的那位部门负责人会说，我这里太需要数据挖掘的人才了，那位研究生也会找到用武之地。

中国计算机报