在激烈的服务竞争中，谁的服务质量好，谁的信誉就高，谁就能在竞争中赢得顾客，求得生存和发展。所以，服务质量是企业十分关注的问题，也是现代营销学研究的重要课题。

一 什么是服务质量

　　服务的好坏没有什么硬性指标可以衡量。服务的质量与有形产品的质量不同，有形产品的质量有具体的技术指标加以度量；而服务质量是来自顾客的感知，决定质量的是顾客，而不是企业。

　　由于服务质量出自顾客感知，所以具有很强的主观性和差异性。例如，不同时间、不同服务提供者所提供的服务可能是不同的，即使同一个服务提供者在不同的时间提供的服务质量也存在着差异；不同的顾客，乃至同一个顾客在不同的时间对服务质量的感知也可能不同。

　　服务质量是在客户服务人员与顾客的互动过程中形成的。与有形产品不同，服务的生产和消费通常是无法分割的，服务质量就是在服务生产和服务消费的互动过程中形成的，因此，互动性是服务质量与有形产品质量一个非常重要的区别。

　　通常顾客对服务质量满意可定义为：对所接受服务的感知和体验与对服务的期望相比较，当感知大于期望时，服务是高质量的；当感知和期望相一致时，服务质量是合格的；当感知小于期望时，服务质量不合格。即使是企业认为是符合高标准的服务，也可能不为顾客所喜爱和接受，因此可以说服务质量是一个主观范畴。

二 服务质量的评估

　　营销人员通过对几类不同的服务进行充分研究后，确定了顾客按相对重要性由高到低用来判断服务质量的五个要素，即服务质量评估要素：可靠性、相应性、保证行、移情性和有形性。

1. 可靠性

　　可靠性反映了一家企业服务表现的一贯性和可信任度，它意味着服务以相同的方式、无差错地准时完成。顾客认为这一项是五个基本要素中最重要的一项。因此，不能提供可靠的服务通常被认为是不成功的企业。

2. 响应性

　　响应性反映了一家服务型企业适时提供其服务的承诺。响应性涉及到服务人员提供服务的意愿和自觉性，有时候顾客会遇到服务人员忽略顾客需求的情况，这属于没有响应的情况。让顾客等待，特别是无原因的等待，会对质量感知造成消极影响。出现失败服务时，迅速解决问题会给服务感知带来积极的影响，在误点的航班上提供补充小食品可以将旅客潜在的不良感受转化为美好的回忆。

3. 保证性

　　保证性是指公司的能力、对客户所展示的礼貌，以及其运营的安全性。能力是指公司提供服务时的知识和技术。礼貌是指公司的服务人员怎样对待顾客以及顾客的财产。安全是保证性中的重要要素，安全反映了顾客远离危险、风险和疑惑的心理需求。

4. 移情性

　　移情性是设身处地的为顾客着想和对顾客给予特别的关注。移情性公司理解顾客的需求并能为顾客提供需要的服务。相比之下，公司对顾客的需求视而不见，提供的服务也令顾客感到不舒服或不便利，显然这是移情性行为失败的情况。

5. 有行性

　　服务是无形的，所以顾客会在某种程度上依据服务环境，即有形的设施、设备、人员的外表、交流材料来做出评判。有形的环境是服务人员对顾客进行细致照顾和关心的有形表现。

　　顾客从这五个方面将预期的服务同感知的服务相比较，最终形成自己对服务质量的评判。期望与感知之间的差距越小，就能表明顾客对服务质量越满意；反之，就会越不满意。

三 服务质量管理模式

　　服务质量管理与产品质量管理有很大的区别，服务质量管理不能完全照搬产品质量管理的方法，需要根据企业自身的特点实施相应的管理模式。服务质量管理模式基本上有三种类型：相互交往模式、消费者满意程度模式和产品生产模式。

1. 相互交往模式

　　近年来，一些企业管理学家和营销学家认为：面对面服务的核心是顾客与服务人员的相互交往。因此，服务管理人员应根据相互交往理论，分析面对面服务，指导面对面服务设计、管理工作，以提高面对面服务质量

面对面服务的质量受以下因素的影响：

（1）服务程序

　　在顾客和服务人员相互交往过程中，服务人员的行为方式是由企业的标准操作流程规定的，双方之间的“礼节性”行为是社会规定的。

（2）服务内容

　　即顾客需满足的心理需要和服务人员需完成的任务。

（3）顾客和服务人员的特点

　　在面对面服务中，顾客和服务人员同等重要，双方的行为方式与主观感觉也是面对面服务的要素。要提高服务质量，服务管理人员必须考虑顾客和服务人员的感觉、反映和交往行为。

（4）企业特点和社会文化特点

　　企业的组织结构和企业文化应符合优质服务的需要。

（5）环境和情境因素

　　环境和情境因素包括有形环境和服务时间，也包括特殊情况，如双方的心情、消费者的时间宝贵程度等。

　　另外，美国波士顿大学克劳斯博士认为，面对面服务质量由三个层次组成：优质服务的首要条件是服务人员和顾客之间的礼节性行为和感情交流，即协调；优质服务的第二个条件是顾客和服务人员都能完成各自的任务，实现服务的目的；优质服务的第三个条件是满意，消费者和服务人员都会根据自己的期望和服务，评估满意程度。

2. 顾客满意程度模式

　　顾客满意程度模式强调顾客对服务质量的主观感受。在这个模式中，服务属性和顾客感觉中的服务质量并不是简单的、机械的对应关系。顾客是否反复购买，是否同服务人员合作，是否替企业宣传，是由顾客对服务过程和服务结果的主观感受决定的。顾客的主观看法与他们的个性、服务时间和服务场合有关。这就要求服务管理人员不仅应重视服务过程和服务结果，更应掌握顾客的看法以及在服务过程中影响服务人员和顾客相互交往的心理、社会和环境因素。

　　此外，要注意顾客满意程度模式存在的缺点。

3. 产品生产模式

　　服务的特点要求服务管理人员必须确定服务属性的质量标准，选择服务工作中将使用到的资源、技术，以最低的成本生产出符合质量要求的无形产品。产品生产模式是目前比较权威的一种服务质量管理模式。

　　20世纪70年代，美国莱维特提出“服务工业化”。他认为，在服务业中应该引入工业企业的流水线作业法，合理分配服务人员，使用现代化设备，精心设计服务操作体系，从而取代劳动密集型的服务工作，进行大规模生产，提高劳动生产率和无形产品的质量。

但这种模式在服务业是否有效，还取决于两个条件：

（1）服务管理人员能完全控制投入的各种资源和采用的各种技术；

（2）服务管理人员规定的服务质量，顾客感知的服务质量与顾客行为之间存在着明显的对应关系。

　　不过需要注意，在面对面服务过程中，这些条件并不存在，服务属性是很抽象的，企业能够完全控制的属性很少。服务过程中，顾客的情绪和服务环境的影响也是企业无法控制的因素。某一次服务失误也会影响顾客之前的服务感受。因此，产品生产模式也有着很大缺陷：

　　以上三种不同类型的服务质量管理模式在某种程度上适用于不同类型的企业，无法普遍运用于各个企业的服务活动中。在实际的服务工作中，切忌“拿来主义”，应该在某一种适合自己的模式上，通过分析和改进，塑造符合自己企业要求的服务质量管理模式。

四 制定优质服务的策略

　　最后，让我们看看如何创造优质服务的策略，这也将是服务型企业最关注的内容。制定优质服务的策略包括以下三个方面的内容。
1. 消除服务质量差距

　　顾客实际感受的服务质量与顾客对服务质量的期望之间的差异形成了服务质量的差距。那么这种差距是如何形成的呢？又该怎么消除这些差距呢？

（1）服务质量的差距是如何形成的

　　美国营销学家派拉索拉曼、泽塞莫尔等人经过分析，发现了造成各类服务失败的五大差距：

第一类，顾客的期望与服务管理人员对顾客期望的认识之间的差距。在实际工作中，服务管理人员常常并不知道顾客真正需要什么。

第二类：管理人员的认识与所制定的服务质量标准之间的差异。服务管理人员也许正确地认识到顾客的真正需求，但并不知道这一需求的具体标准是什么。

第三类：服务质量标准与服务人员提供的服务之间的差异。由于某些原因，导致服务人员服务按质量标准提供服务，但却不能满足顾客的需要。而且，有些服务质量的具体标准也会发生冲突，影响按标准提供服务。

第四类：提供服务与外部沟通之间的差异。例如，某公司对外承诺三天内上门安装电器，但实际上有时会超过三天，使顾客失望和愤怒。这就是外部沟通造成了顾客期望值的扭曲。

第五类：企业认识的服务和顾客期望的服务之间的差异。在不同的环境下，顾客对服务质量的期待是不同的。如果不能认识到这种不同，仍然使用服务标准，就会与顾客所期望的服务之间产生差异。

下面，通过服务质量差距模型来更好的理解这五种差距。

（2）如何消除质量差距的措施

　　根据上面提到的五类差距，我们一一给出相应的解决措施。

　　针对：顾客的期望与服务管理人员对顾客期望的认识之间的差距。

　　措施：进行市场调研，收集顾客信息；服务管理人员与顾客直接接触，了解顾客期望；与一线人员沟通，鼓励他们与顾客保持畅通的关系；组织扁平化，减少沟通环节。

　　针对：管理人员的认识与所制定的服务质量标准之间的差异。

　　措施：分析顾客期望的可行性，在确定了顾客的需求之后完善服务质量标准；依据企业特点制定质量标准，对重复性、非技术性的服务标准化。

　　针对：服务质量标准与服务人员提供的服务之间的差异。

　　措施：加强员工培训，使员工更胜任工作；建立监督控制体系；为员工提供必要的信息，避免员工陷入企业和顾客的两难之中。

　　针对：提供服务与外部沟通之间的差异。

　　措施：做好服务的有形展示；企业宣传应与实际相符；不乱承诺和隐瞒实情。

　　针对：企业认识的服务和顾客期望的服务之间的差异。

　　措施：注意把握定制化服务提供的时机；加强企业部门间、员工间的信息沟通和有效写作，实现企业的长远目标。

　　总之，企业应该及时发现存在的质量差距，采取措施加以改进，使企业能够依靠优质服务提升竞争力。

2. 塑造服务的共同愿景

　　企业要想有效实施服务战略，提高服务质量，就需要所有人员具有一个共同的愿景，这样大家才能从思想上达成共识，在行为上拧成一股绳向前冲。提出一个愿景很容易，但实际接受和执行起来就有一定难度了。

　　在对愿景的认识上，管理人员会更容易接受，相比之下，基层人员就不容易接受。这就需要服务管理人员做好引导工作。

（1）培训。通过不断的培训，使员工加深对共同愿景的认识，从而在不知不觉中改变自己的行为。

（2）领导的投入。如果领导不投入，就没有理由要求下属投入。一直以来，从下而上的实行某些政策都没有从上而下实行更容易成功。

3. 基准化：向佼佼者学习

　　提高企业的服务质量的方法有很多种，在这里介绍最常用的一种，即基准化。

　　提高服务质量的最终目的是使企业在市场中有竞争优势，而获得竞争优势的一个捷径就是基准化，即向竞争对手学习。基准化，是将自己的产品、服务、市场营销活动等与竞争对手尤其是最强的竞争对手的标准进行比较，在比较中取长补短。

　　但是，采取基准化策略也需要考虑自身的实际情况，如企业的能力、市场需求等。否则，盲目跟进，可能会损失惨重。在制定服务标准的时候，我们也提到了要考虑自身的实际情况，不可制定自己无法执行的服务标准，这二者是一样的道理。

来源：中国客户服务网