几年前在台湾，一个管理顾问公司推出奇迹管理法，承接呼叫中心的管理顾问工作，打出的口号是只要3个月时间，不需要扩充人力，不需要增加设备，不需要人员加班，保证可以提高服务水平5到10个百分点！

他们当时的管理方法论横扫了台湾呼叫中心市场，引起了很大的关注。

这系列的文章，就是要介绍当时那股现象。

整个奇迹管理法的中心思想，就是任何的管理手段，都必须有数据的支持才可以下决策，数据化管理的决心要下的全面，下的彻底。

奇迹管理法发现在呼叫中心最缺乏数据化管理的，就是上班人力的安排。

要在3个月内创造奇迹，不增加任何人力、设备的情况下，可以提升5到10个百分点的服务水平（在一个大型呼叫中心，这样的提升可能代表40到50个人力的加入），奇迹管理法最重要的手段就是改变上班班次的设计，而他们发现这方法屡试不爽，往往都可以有迅速的效果提升。

奇迹管理法的整个精神，就是把呼叫中心的管理重心，由人力和设备的投资，转为对人力安排的优化，也就是进行更好的排班，而这个更好的排班，必须有明确而详细的数据来支持这样的决策。

谈到呼叫中心要怎么进行更好的排班，不得不先岔开话题，说到一个有趣的现象：这现象就是，如何排班是很多人关注的话题，但却极少有文章或是相关讲座讨论这题目。这是一个很有趣的现象。

一个有效率的排班，对于呼叫中心的营运，有非常直接而重大的影响。很少有呼叫中心的系统或人力投资，可以有这么明确的回收（Return Of Investment）。你买了CTI（计算机电话整合）的设备，或是多设计了几个IVR（语音自助服务）流程，都很难在投资回收成效上，直接用数字来表示这项投资的成果，但一个有效率的班表，却有这样的效果。

那为何关于排班的介绍文章这么少？其实仔细想想，这现象也不难了解。

光是看看每个大型呼叫中心里面安排了几个排班师，或是看看有哪几个呼叫中心的排班师不是组长或班长兼任的，就可以了解目前国内对排班的忽视程度。

国内目前呼叫中心的发展阶段，刚刚才走过基础建设期，大家的重点本来一直放在要买哪些交换机，是不是要买CTI，IVR的流程要怎幺设计。普遍的观念是，要先把基础建设建好了，再来谈精致化管理，而排班是被认为在精致化管理这一环节的。

大家既然才刚刚走完这4个阶段：交换机─录音─CTI─IVR，自然没有太多国内现有的排班案例可以来进行讨论和分享，专家自然也不容易出现，在媒体上出现有关排班的文章自然就很少了。

台湾当时就是在整个大环境刚刚走完基础建设的阶段，大家发现继续对人力和设备的投资，却没有办法提升服务水平之后，奇迹管理法才趁势而起。

奇迹管理法，一般是由几个健康检查的项目开始，基本上分为下面几项：

这是大家最普遍的一个问题，往往现场座席人员最多人的时候，不是电话量最高的时候。

这就好比是大家排队在等路边的公车，早上8点上班的时间，公车来的很少，到了晚上10点，路边没什幺人等车了，却来了一堆公车。

这是一个极端的例子，但人力不是按照电话量多寡来安排，这在国内的呼叫中心的人力安排，却是非常普遍的。

你可以算一下早上9点到10点在现场的人数，跟下午2点到3点的现场人数，国内呼叫中心一般都是早上人比较少，下午人比较多，有的呼叫中心甚至早上9点的人力，是下午3点人力的一半左右！

这是大家的一个普遍看法，就是早上电话量比较小，下午电话量比较多。但观察北京和上海几个大型银行的客户进线量，有时候早上电话量甚至高于下午电话量不少。

相较于台湾和香港，大陆地区的早晨电话量起来的非常的陡。台湾一般早上电话9点才到达高峰值的一半，但北京和上海却在8点半就到达一半的量，9点已经到高峰值的7成。

这样陡的曲线，对呼叫中心的人力安排压力很大。因为下午6点以后的电话量还是不少，但8点上班的同事，下午5点就要交班了，所以也不能把大部分的人都在早上8点叫来上班。但9点的电话量已经快要接近峰值，不把大量人员在8点半以前找来上班，就很难应付马上要来的电话高峰。

奇迹管理法有一个重要的论点，就是尽量把电话的最高峰从早上要移往下午。它的论点是最高峰越往下午移动，需要的人力越少（至于为何会有这样的效果，等到后面几期在说明）。为了要让最高峰往下午移动，管理者甚至会利用IVR自动语音宣告，请排队等待的客户下午在打电话过来，或是让客服人员在早上把冗长的电话尽快结束，下午再回电给该名客户。

你的人力安排，是不是有跟国内其它呼叫中心同样早上人力不足的问题，只要把你早上电话量最高的那个时间点找出来，下午电话量最高的时间点也找出来，然后这两个时间点的人力数字也列出来，早上的高峰电话量除以早上的人力，应该要接近于下午高峰电话量除以下午人力。

如果差距很大，那就代表你的人力安排要进一步做健康检查啦。

一般呼叫中心的人力需求曲线，是所谓的Erlang曲线，那是一条有两个高峰的平滑曲线。如果现场人员有大规模的人数变动，就很难跟平滑的人力需求曲线做密切的吻合。

一个最好的例子，就是中午吃饭的那段时间。奇迹管理法压箱的法宝，就是改变每一批用餐时间的间隔，从半小时改为15分钟。也就是本来是11点半、12点、12点半、1点去吃饭，现在改成11点半、11点45分、12点、12点15分、12点半、12点45分、1点去吃饭。我们过去这几年来的经验，只要使出这压箱法宝，通常都可以马上提高几个百分点的服务水平。

为何只是把每一批用餐时间的间隔缩短，就可以奇迹式的达到这样的效果，主要就是因为把原本每30分钟离开的人员，在切成两批，不要一下子离开那幺多人。奇迹管理法告诉我们，现场人员变动的数目越小，越不会影响服务水平。

国内跟其它地区都在礼拜一电话量最多，有些呼叫中心在礼拜二的电话量也大，有些是礼拜五的电话量大。如果礼拜一的电话量最大，自然应该要在礼拜一安排最多的人力。用前面同样的检查原则，检查一下一周7天里面的人力安排，是不是有按照电话量多少来做。

看到的经验是，大家好象都知道这件事，但真正都没有这样安排。从一个数字可以很简单的作自笔者检查：

是不是礼拜一允许休假的人数，在整个礼拜里面是最少的？

如果不是，你礼拜一的人力，自然就不会是最多的了。

你也需要进一步的健康检查了。

这是整个排班最让人尴尬的问题。笔者在国内刚开始给客户做培训，完全不了解状况，尽然在一场培训中，直接问底下的客服人员说，有谁觉得公司的排班是可以改进的。笔者这种喜欢在培训时跟学员互动的习惯，让当天的气氛尴尬到最高点。

因为一个年轻的女学员突然站起来，红着眼睛说，她的主管不喜欢她，让她连续上了半年的小夜班！

全场马上就骚动起来，一场培训课程，变成了批斗大会，主管站起来辩解，其它学员站起来进行各种各样的投诉。有人抱怨自己在一般节日放假的天数太少，但其它人一听到那个天数，发觉自己还更少，又引起更多人的投诉。

一个有100个座席，160个客服专员的呼叫中心，真的很难安排大家都觉得很公平公正。

那次的教训，让笔者学到两点，一，不要在公开场合讨论上班公平性的话题，二，笔者马上建议那个客户要有一个正常的申诉管道，因为客服人员的上班时间一般都是掌握在少数的排班人员手中，很容易造成客服人员心理的不平衡，必须要有一个申诉的管道存在，才能在问题变大之前，实时处理。

一个有上百名客服专员的呼叫中心，的确很难有简单的方法来检查是不是排的公平公正，这也就是为何一般会买排班软件来帮助做这部分的工作。

最后这一期的奇迹管理法，还有一个重要论点，就是希望改变客户的耐心度。这是一个很有趣的话题，有一个著名的例子，两个一模一样大小的呼叫中心，每天有同样的呼入数量，有同样的座席人员，但两边客户的耐心度不一样。一边是用电话买大米，客户没有忠诚度，只要需要等待，很快就挂电话到另外一家去买，另一边是会员卡为主买水的，因为客户已经预先付款，所以忠诚度很高，一般都会耐心等待。

这两个呼入中心，那一个服务水平比较高？哪一个放弃电话比较少？

这个答案，跟一般大家想象的答案都不一样。

我们这里先卖个关子，下一期在揭晓答案。

下面一期，我们会再继续讨论奇迹管理法的几个管理重点，主要还是围绕在优化排班这个概念上面。

作者联系方式： Will_hsu@126.com

作者供稿 原载于<<客户世界>>杂志