概述——“客户之声”的定义

客户之声（VOC）是企业取得成功的关键因素。用最简单的话来说，VOC就是对客户需求和渴望的表述。

将VOC嵌入企业所有组织机能（调研和开发，销售与营销，制造和分销）中去是企业不断取得成功的最大保障。如果不这么做企业将永远处在追赶竞争对手的尴尬境地；像救火队员一样忙碌的缩小客户期望与产品或服务交付之间的差距。

VOC不仅仅是指市场调研，客户满意度追踪或抱怨处理。它是一种将客户需求和渴望内嵌入企业组织结构的途径。企业不仅要聆听客户的声音，更要针对听到的信息采取行动。

VOC一词源自于全面质量管理（TQM）领域，如今它已被所有采用“6西格玛”技术的项目实施引为关键需求。

围绕获取、处理和部署VOC有着一系列的具体技术，其中很大一部分着重于制造流程和新产品开发，但也有一部分实施是可以转向服务环境的。

部署VOC系统或流程的八大步骤构成了一个良性循环。

专注于客户

曾在2004年4月都柏林召开的首届全面客户管理峰会上发表过演讲的Frederick Reichheld是一位蜚声国际的知名客户忠诚度专家，他曾说过：“盈利性的成长是可以买到或者挣得的。而赢得长期成长的唯一途经是建立员工、客户、股东以及所有利益相关人对企业组织理智与情感上的忠诚。这件事不是在原来的基础上加把劲这么简单的，你必须有一个充满活力的经济模型，在制定每个决策时都把客户放在心里。”而客户之声很显然就是这个经济模型的生命之源。

搜集数据

根据NASA提供的资料，全球的数据每隔13个月就会翻一番。与客户观点、意图和行为相关的数据丰富性与多样性极度膨胀。这很可能导致“分析疲劳”。英国一家大型零售组织对每位客户都要捕捉110条信息。他们的7百万客户平均每人每月进行10次采购。也就是说一年之内该组织累积的可用于决策参考的数据量就多达1000亿条。事实上，该企业只对10个领域的信息感兴趣。他们的分析都是基于这十个最能预测客户行为的定量与定性属性进行的。

解读

脱离背景的数据是无用的。数据格式化之后形成信息，信息放在一定的环境中就是知识。而知识在恰当的时间掌握在恰当的人手里就是力量——感知和响应客户需求的力量。

解读客户的声音不仅包括理解客户的话语，还包括理解他们的话外之音。此外你还应该提两个问题：

1. 为什么?

我们得到这样的回答，原因何在？

2. 是什么?

其隐含的意思是什么？

构造

这两个附加问题将帮助你识别数据中蕴藏的主要内容、走势和风格。

量化&确认

这些主题、走势和风格随后又可以用来“规范化”定性和定量的数据从而实现更有效的度量。

许多企业仍然停留在道听途说、揣测和假设的状态。然而一旦你开始实施VOC，这样的日子就结束了。因为它会带领你开始看清事实，围绕在客户身边的‘城市传说’是真是假一目了然。在处理这些真情实切的信息时必须采取谨慎小心的态度，防止企业高级管理层将具有明确目地的战略决策建立在一些虚浮的信息之上。

部署

数据仓库或者说一个将所有客户相关信息汇集起来的流程现在看来是很明确的。然而，企业还是很容易掉入信息越多越好的思维陷阱。某大型零售银行的一位高级主管在被问及他在确定企业策略时需要哪些信息来支持时这样回答到：“当我需要知道时我就要知道我需要知道的。”虽然这还不能构成创建数据仓库所需的纲要，但却诉说了挑战之巨大。SmartFOCUS （www.smartfocus.com）之类的数据挖掘产品让非技术用户也可以操作信息、跟踪思路、验证推测、检验理论，十分快捷且具有相对较好的成本效益。在每个客户数据仓库的实施中据说都有一个“1000%问题”。是指一个问题，如果得到了正确的解答并且就此采取行动，那么它将催生出1000%的投资回报。以我的经验来看VOC数据表现出1000%问题的可能性是最大的。

监控

VOC是或者说应该是一个连续的流程。它应包括“领先”指针和“滞后”指针。领先指针会告诉你前进的方向——它专注于未来，就象一个指南针。滞后指针则会告诉你已经走过的历程以及目前所处的位置，就象一个全球定位系统（GPS）。客户满意度管理就是一个重要的滞后指针，但Cranfield大学的Adrian Payne教授所作的调查显示80%以上转换供应商的客户都会说他们对之前那个供应商的产品和服务很满意。

当今最流行的领先指标是忠诚度专家Frederick Reichheld提出的“净宣传分数”。他的著作“The Ultimate Question”目前正在全球最畅销商业书籍排行榜上领跑，有志于VOC的人一定不能错过这本书。

Reichheld证实最能预示长期收益率增长的问题是：

“在0到10的范围内（0代表最小，10代表最大），你向家人及朋友推荐某项产品/服务的可能性有多大？”

那些响应得分在0到6之间的人是你的“批评者”。分数在7到8之间的属于“被动接受型”，而9或10分的人则是你的“推崇者”。

客户数据库中推崇者所占的比例减去诋毁者所占的比例，算出来的就是净宣传分数。Reichheld为期5年的调查显示企业NPS增加几个百分点，其成长率就会翻倍。

客户之声——化言语为正确的行动

2001年我为营销论坛开展了一次以“关注客户”为主题的调研项目。五年过去了，很显然情况发生了一些变化：

调研揭示了两个主要VOC裂缝的存在：

• 期望——感知之间的差距：企业组织不断斥巨资于开发优秀的客户服务，但企业投资的产出却不是消费者想要的。换句话说，企业没有听到客户的声音。

• 认知——行为之间的差距：企业战略规划与其实际的实施行动之间存在巨大的落差。企业有战略，但却没有相应的流程、度量标准和目标。换句话说，虽然企业可能已经听到了客户的声音，却没有将之付诸行动。

期望——感知之间的差距

服务质量模型(也被称为SERVQUAL)指出了服务质量的五个方面：

• 信赖度——做你说过要作的事情，言而有信。

• 保障度——具备足够的技能提供服务并令客户产生信任、信心和安全感

• 有形度——包括你如何看待和聆听客户

• 同理度——对客户的个人及具体需求表示充分的理解

• 反应度——热心于帮助客户并“多付出一份努力”。

SERVQUAL认为客户期望有以下三个来源：

• 口碑交流
• 个人需求
• 过去的体验

这些期望未得到满足主要是以下五个原因造成的：

• 差距1——管理层认为客户需要的东西实际上并不符合客户的真正需求

• 差距2——管理层将期望转化成服务规范的能力

• 差距3——服务未能按规交付

• 差距4——针对客户的对外联络设定了一个错误的期望

• 差距5——客户认为或感觉他们的期望未被满足

服务质量模型能够追踪感知与实施发生矛盾的地方。这使得它成为描绘成功蓝图的理想工具。该工具适应面广；其主要原理也可运用于其它方面，如企业目标、度量方法或试点项目的实施等。

度量并弥合期望——感知之间的差距

Profusion有一个在各行业内广泛运用的方法，它是基于大约半个世纪以前（即1977年）John Martilla和John James开发的一个模型之上的。

首先客户被要求指出他们在评价一个公司时最看重的属性。随后要求他们用1到10之间的一数来为该属性对于他们的重要程度打分。这样就可以创建一份明确的客户优先级列表。接着再要求这些客户对企业在上述重要属性上的表现进行评分，评分范围为1到10。最后，将结果画在一个矩阵坐标图中就可以很容易的发现企业在哪些方面表现出色，在哪些方面有待改善，而在哪些方面纯属浪费资源。

以下是对Servqual各属性扩展的例子之一。客户已对各项属性的重要性和表现进行评分。

从而我们可以知道关注点何在：

接下来，Profusion对该方法进行了进一步的开发使其能够反映不同利益相关人群体的相对重要性。

我们要求客户首先确定他们的主要利益相关人群体，然后为每个群体分配一个1到10之间的分数以确定其对企业能否取得成功的相对重要性。

这个利益相关人群体分数乘上重要性分数（针对每个利益相关人群体）我们就可以得出一个能够反映各项属性相对重要性的“权重分数”。

这个额外的衡量因素帮助我们确保相比于员工或者更明白的说相比于利益相关人而言企业活动的主要注意力还是在客户身上。

认知——行动之间的差距
度量并缩小认知/行动之间的差距

为2001年营销论坛所作的客户关注调研中我们发现虽然80%以上的企业制定了客户管理战略，但只有40%的企业有针对该策略的各种度量标准、目标和流程。企业往往是知道要作些什么，但又无法将这种认知转化为与其相符的行动或行为。这就是认知——行为之间的差距。

存在认知——行为差距的部分原因是VOC（如Reichheld提出的那样）并未被内嵌在企业组织的系统和流程之内。

认知——行为差距的主要表现形式如下：

• 说话代替了行动
• 记忆代替了思考
• 恐惧阻止了行动
• 当度量结果模糊了合理的判断
• 内部斗争的重要性超越客户关注

自由讨论

TalkFreely.com这款软件产品一直以来都在为解决认知——行为之间的差距而苦苦探索，如今它已经开始发挥作用了。这是一个基于web的系统，它使客户或其他利益相关群体能够自由的与企业取得联系。互动可以是匿名的，也可以不是——克服了因恐惧而干扰行动的障碍——并且它会自动将通信转化成任务和行动之后嵌入到一个集成化工作流系统中去。随后该任务会被委派给合适的对象并受到跟踪以确保其透明度。它同样也是个重要的反馈机制。仅仅聆听客户的声音是不够的，更为重要的是要让客户知道你在倾听，并且已经听到了、了解了，根据他们的所说发起了行动。

该系统的美妙之处在于它实现了所有渠道的集成——能够兼容和捕捉来自语音，电子邮件，文本的信息。将VOC嵌入到日常生活中去同样高效、灵活和安全。

实施VOC所面临的挑战

结论——如何知道我们正确与否

客户之声并不是一种你可以创造的东西——作为一个人，只要我们生存在这个世界上我们就会谈论自己购买的产品和服务——无论积极或是消极；也无论公开或者私密。正如之前描述的服务质量模型点出的那样，客户感知主要由三大部分形成：客户自身需求，客户过往体验以及口碑交流。无论接收到怎样的信息，这三大因素都仍将推动和促成客户的态度及行为。

从我们进行的以客户为中心调研中可以确定一个最重要的信息：无论行业，无论国家，人们渴望在与企业的互动中感受到“被尊重和重视”的心是一样的。甚至是“质量糟糕的产品报价过高”这种情况也被认为部分反映了客户个人以及他或她的具体需求未被尊重和重视。

将VOC内嵌入企业组织机能的过程是成功之关键。

以下六个因素概括了它的关键步骤：

1. 听取：首先你必须想办法听到客户在说些什么。

2. 倾听：听见某个人说什么和倾听某个人说什么是两回事。Profusion已经就如何‘积极倾听’开展了广泛且先遣性的研究。积极倾听在其本身来说就是一门学问，也超出了本文的讨论范围。

3. 了解：诠释客户之声要求员工必须具有较高的情商。了解的关键在于问问题的能力。“为什么有些事请发生了？”以及“有哪些隐喻？”是两个能够得出极具洞察力结果的典型问题。

4. 行动：针对VOC采取行动要求企业各级各层都要不断付出努力履行自己的承诺。矛盾的执行手段正是导致客户不满的罪魁祸首；人们渴望看到自己的建议被付诸行动。而这一切，无疑都会让他们觉得自己是“被重视，被尊重”的。

5. 学习：许多企业都有“一步登天的”心理。但这对于客户而言却意味着高昂的成本和令人失望的结局，同时对员工积极性也是一种打击。实际上，你应该开发一个“细水长流”的方法，让领先指标与滞后指标之间达到平衡；度量结果将告诉你你将要经历的路和已经经历的路。这样才能创建一个学习型企业。

6. 邀请：客户在企业认知——行为差距和期望——感知差距面前可能会变得“麻木不仁”。作为客户，我们大多数人在被电话录音告知自己的呼叫很重要时已经不再沉醉。如果我们的呼叫真的象企业所说的那样重要，那为何不直接扩充呼叫中心的人力直到能够人工回答呼叫呢？如果客户之前的体验是被动的、不活跃的或者是无效的甚至带有抱怨的，那么你需要改变他们的看法并告诉他们以后这样的事情不会发生了。然后向他们解释原因并邀请他们重新参与进来。

VOC是迄今为止最强大的企业开发工具——毫无疑问。Frederick Reichheld已经为我们证明了企业可持续发展与客户口碑交流之间的联系。而净宣传分数则提供了一种对它进行度量的有效方法。

SmartFOCUS Analyser和Talk Freely等系统的面世使客户之声不再虚无缥缈，不再可望而不可及，并且这些系统确保了客户之声不会是现有客户满意度监控体系的扩展而是一种企业再造的途径，使其更灵活、更快做出响应和更有效。

简而言之，为了企业的成功再也没有理由和借口去拒绝客户之声！

来源：GCCRM