我们将要讲一个大胆的题目，就是：现在呼叫中心普遍使用的KPI管理，是来自于国外的管理方式，但这方式，其实并不真正适用于中国的发展现状。

　　国内大部分的呼叫中心在矛盾的管理方法当中，应该要面对这个困境，开始思考什么才是真正属于中国的呼叫中心管理方式。

　　本篇文章将要试图从一个新的理论：混沌管理学，来试试理出这个问题的一点头绪。

国内呼叫中心现在面对什么困境？

　　先来看看国内目前银行信用卡呼叫中心。

　　笔者这段时间，有机会造访了几个大银行信用卡呼叫中心，发现几乎没有一家的服务水平可以达到主管的要求。

　　电话打不通，是很平常的现象，客户放弃率有时可以高达百分之50，服务水平更是远远低于对客户的承诺。

　　这让笔者想起来1994年在美国的那段时间，笔者开了一间软件公司在纽约，我们公司买了一些惠普和康百的桌上电脑，但只要有电脑的问题需要打客服电话，永远打不通。我们技术人员打通了，就会进入漫长的等待，但每隔1分钟，对方客服系统又会播放语音：要等待请按1，如果这个时候不按1，系统在你来不及补救的情况下，就会马上播放语音：系统没有收到你的回音，谢谢你的耐心等候，请下次在来电。我们技术人员只好带着耳麦，一边做其他的事情，一边随时要按1，不然电话就会被挂断。

　　美国当年是网络时代刚刚来临，电脑产品巨幅的成长，业务成长量远远高於呼叫中心可以承受的量，大家当时对於呼叫中心的感受，就是永远打不通电话。

　　国内银行业的信用卡中心，现在也正在遇到同样的问题，信用卡业务高度成长，而呼叫中心的服务能力远远追不上电话的增长量。笔者记得去年过年时参观过五大行中的一个银行，他们一天电话只有200多通电话，而今年过年笔者再去参观的时候，一天电话已经高达2万多通电话，成长了100倍。

　　国内移动公司的呼叫中心，也在感受业绩高度成长的阵痛期。神州行业务的服务水平大家都自动降低到65或70（也就是百分之65或70的电话，在30秒内接起来），相对于全球通业务的服务水平还要求在80以上，不得不在神州行的业务上牺牲服务品质。但即使已经降低了要求，很经常的由于客户数量还在增加，服务质量还是没有办法完成。

　　这是国内经济高度成长导致的问题，而这困境看来在短期内不会解决。

　　那既然美国呼叫中心已经走过了那一段业务高度成长，人员应接不暇的窘境，美国这些管理呼叫中心的办法，应该非常适用吧？

　　很可惜的是，笔者认为这是一个否定的答案。呼叫中心的管理，是近10多年来的事，很多理论和IT系统，都是最近这些年发展出来的，美国也还在努力摸索适合他们的管理方法和方式，更不要说这些方法已经成熟到可以适用于全球每个地方。

　　美国现在开始把呼叫中心从美国当地大量外包到印度和菲律宾，他们也正在研究如何进行这种远程管理，大量的文章在讨论这个头痛的问题，真正成熟的管理方式也还没有出现。

　　这些美国式管理法，真的要硬套到国内的呼叫中心管理，很容易出现水土不服的情况。

　　其实这些美国式管理法在飘洋过海来中国之前，在美国也是受到很多质疑和讨论。这些美国式管理法，处处充满了矛盾。

美国式的KPI管理，充满了矛盾性

　　什么是KPI？这是测量呼叫中心效能的关键指标，英文是 Key Performance Index，美国式管理法定义了一堆呼叫中心的KPI指标，而其中最重要的一个指标就是服务水平。

　　服务水平是测量呼叫中心营运好坏最重要的一个指标，却也是最容易误导的一个指标。他的定义是：20秒内（有的产业定义是30秒内）的接通比率。也就是说，如果你的服务水平要求是80，那你百分之80的电话，必须要在20秒内接通。

　　为何会用这样的指标，还作为呼叫中心好与坏最重要的衡量因素呢？

　　历史的因素不可考，但这样的指标显然有它很大的问题。

　　一个集团公司，底下有两个呼叫中心，一个服务水平是80，另外一个服务水平是70，如果按照服务水平这个KPI指标，显然第一个呼叫中心作的比较好，第二个做的比较不好。但真的是这样吗？

　　如果你是这个集团公司的领导，第一个呼叫中心的经理要求加薪，你应该同意吗？

　　第二个呼叫中心的经理，应该要受到处罚吗？

　　这个表面看来很明显的问题，答案却比大家想像的复杂很多。很可能你在详细了解了其他的KPI指标以后，你反而会处罚第一个呼叫中心经理，奖励第二个呼叫中心经理。

　　为什么？你竟然处罚一个服务水平比较好的经理，奖励一个服务水平比较差的经理？

　　这还有公理吗？

　　答案在于，呼叫中心的公理，不是单纯用服务水平来看的。服务水平不是衡量呼叫中心的唯一指标，在美国式管理法中，它常常被过度放大他的重要性，而让其他指标受到了忽略。

　　笔者有一次跟某电信公司全国总管理部的管理者聊天，问她说：你对你们各省呼叫中心最关注的指标有哪些？

　　她说有两个，一个是服务水平，一个是服务质量。服务水平可以保证呼叫中心有关"量"的问题，服务质量可以保证呼叫中心有关"质"上面的问题。

　　我说，你是集团的管理者，管理这些呼叫中心管理者的管理者，你注意到了量上面的问题，也注意到了质上面的问题，但你还有一个"钱"上面的问题要关注，也就是营运效率。

　　如果一个呼叫中心的服务水平比较高，却是用大量多余的人力堆叠出来的结果，有大量的人力浪费，另外一个呼叫中心的服务水平比较低，却是把每一个环节都扣的很紧，没有任何一点人力浪费，服务能量已经高于现有人力可以提供的，那你作为集团的管理者，你应该要奖励那一个呼叫中心经理？

　　是不是只要加上营运效率，加上服务水平，加上服务质量，就可以评估一个呼叫中心的好与坏？

　　很不幸的，事情也没有这么简单。笔者有一次在演讲的时候，遇到上海某个电信公司的呼叫中心老总，他们属于电信外包的公司，他抱怨说，集团领导觉得他那里的人员数目跟广州差不多，电话量差不多，服务水平也差不多，为何他需要多了20％以上的人呢？集团领导要他加强管理，但他已经加强再加强，人数就是需要比广州还多的人，才能达到广州的服务水平。

　　感觉上，他好像比不上广州呼叫中心的主管。

　　是这样吗？

　　这是一个很好玩的问题，而很有趣的是，这答案是一个很大很大的：不！

　　上海的电信客户普遍耐心度比较强，愿意等待时间长达90秒，打电话到呼叫中心习惯会等待比较久，相对于广州电信客户短暂的耐心度，只有40秒就受不了等待而开始挂电话，上海的呼叫中心承受了更大的压力。

　　Erlang C 的放弃模型很清楚的帮我们算出来，如果你的客户耐心度长达90秒，你会需要20％到30％多出来的人力，才能追的上另外一个客户耐心度只有40秒的呼叫中心。

　　天啊，尽然连客户的耐心度都会影响到我的绩效，那我做为一个呼叫中心的管理者，到底什么才叫做"做的好"呢？

　　从美国飘洋过海来的这些管理理论，都过度强调呼叫中心的服务水平、人员考核办法，却没有提出具体的办法来回答：到底哪些指标可以显示目前这个呼叫中心处于"最佳状态"？

作者：许乃威 宏盛高新技术公司执行董事，台湾客服协会监事
Email: will_hsu@126.com

作者供稿原文出自客户服务评论