各位好！首先要感谢赵溪老师和各主办方提供给这个机会让我和大家有这个交流。在这里看到很多老朋友我非常的高兴，但是我更高兴地是看到很多新的朋友，因为工作的关系，每一次来上海都是路过，但是每一次来上海都有一些新的感受，感觉这个城市可能和北京，和中国的很多的城市比起来，总是有非常多的新元素出来，让你感到它是一个活力盎然的城市，所以今天我带给大家分享的题目也有一个关键词儿，就是“创新”。我相信对于大家来说，过去一年以来在中国的国民经济和社会经济主题中间，“创新”一直都是主题词语，但是对于呼叫中心，或者定义成“客户服务中心”、“客户联络中心”，甚至是以“呼叫中心”为代表的服务产业，创新体现在哪里？创新何在？创新的方法有哪些？创新会带给我们什么？我觉得都是值得研究的一个话题。

我今天大概会介绍三个方面的内容。我有一个好朋友，他生在香港，20多年以前他就到中国内地来做一些商业的拓展，那个时候他代表一些500强的公司到北京去做第一单的任务，当他过了50岁的时候，也就是到了2005年年底的时候，可能在很多的国家、很多的地区都工作之后，他决定把自己的家安在北京。那么安家北京之后，他要花一段时间去选房子、买车、买保险，包括要给家里去采购很多很多的物品，去年11月的时候他开始做这件事情，到了今年年初的时候他开始跟我探讨，他说：“当我把这些事情都办完的时候，我是不是可以考虑换一个电话号码了？”我说：“为什么呢？”他说：“因为按照我这几年在中国内地做濒临Trap的经验，他说：“也许我要开始接更多和我没有关系的电话了，所以我准备换一个电话。”我当时觉得，我说：“你是不是有点过虑了”。我说：“我在内地工作这么长时间，我好像也很少换电话号码，至少不会说几个月之后去换电话号码。他说：“我觉得是。”大概又过了几个月，到了今年“五一”前的时候，我们一块在休假，他就告诉我：“我决定换电话号码了”。我说：“为什么呢？”他说：“你跟我一块待一天你就知道了。”所以“五一”的时候我们一直在一起，非常有意思的是在“五一”长假那几天，他每天大概要接几个电话，有推销房子的，推销高尔夫的，推销二手车的，甚至推销各种各样的保险。更有趣的是，我的这个朋友是一个非常职业的经理人，我不知道大家怎样处理这种电话，如果是我，就可能跟他讲：“打错了，或者不需要。”电话挂掉了，我的这个朋友，他非常的gentleman，所以每次电话过来他都会跟那边的服务人员去讲：“小姐，你从哪里得到我的信息的？我希望你以后把我的信息删掉，再也不要给我电话了，如果有电话我就要投诉。” 我跟他一块生活了七天的时间，每次当他接到一个这样电话，我感觉他对电话那头说的话，比电话那边儿给他说的要多，我不知道大家在今天生活中是不是有更多这样的体验？就是当我们的生活开始接收到越来越多的电话销售、电话营销、客户回访等一些新产品、新服务推介的时候，我感觉从2005年到2006年开始中国呼叫中心产业进入了一个新的阶段。

但是这当然是说一些不是很正面的因素，其实从正面的角度来讲，我觉得这个产业的创新也非常得多，过去一年以来，我大概注意到中国国内有十多个地方，从最北边大连开始到北京，到天津、到上海，到中国南方的深圳、广州、珠海，有时候这些地方政府和各级工业园、产业园区都在下大力气号称把自己推广成一个呼叫中心产业基地，或者一个客服中心的一个产业基地。2005年的第一期《福布斯》杂志曾做了一个未来三年的全球12大趋势预测。第一条就是说，未来的三年中间，客服中心，以客服中心为代表的这些劳动密集型产业，或者是劳力密集型产业，其实它不是简单的劳力密集型产业了，会越来越多地向中国、向亚太地区去侵袭。随着各级产业部门的介入，随着市场化竞争主体越来越多的参与，随着客服中心产业本身在管理水平和运营方面的改善，我感觉创新也会从今年开始，在未来几年都成为整个客服产业的一个主基调。那么为什么要创新？当然前提是说一定有很多的变化在发生。

比如说我问我来自香港的朋友：“什么原因让你下定决心，把自己的家安在了北京，把你自己的后半生安在了北京，把美国的房子卖掉，把香港的房子卖掉，安家在北京？”他说：“因为我过了04年，05年开始我感觉北京地区的服务，无论来自于餐饮行业，来自于消费、来自于各种各样、各行各业的服务，终于到了一个我能够忍受的水平。”他说：“以前比如说我们在香港、在广州、在上海可以接受的服务，慢慢可以和国际市场接轨了，但是一直觉得北方地区服务开玩笑说是非常的粗糙的，是非常的不讲服务的地方”。那么他说：“到了这个时候，我终于觉得北京地区的服务我可以忍受了，我就下决心把自己的家安在了北京。”

当然他个人的经历，或者说一个产业的一些缩影，都代表了一些趋势一定要发生，一些变革一定要发生。那么，在今天这样一个情况下，呼叫中心所代表的一些行业的服务化趋势，一些行业的客户关怀这样一种趋势，我想也非常、非常的明显，所以各个行业的领导人，各个行业的管理者，甚至我们在呼叫中心产业内的各个链条上的各位专业人士都在思考，今天呼叫中心应该怎么样走下去？我觉得有一些趋势是值得我们大家一块去参考的。

中国的IT投资在快速的增长，当然，比起美国来中国的GDP还小很多，那么中国用在IT方面的投资也还小很多，但是我们相信这样一个比例，尤其是IT占到GDP的比例在快速的提高，在IT投资的区分中间，过去可能硬件更多一点，将来用在服务和软件方面的投资会越来越多。

中国整个IT市场也在非常快速的成长，预计到2008年大概达到700亿美金，也就是将近6000多亿人民币的市场规模。刚才我听袁博士讲的，听赵老师讲到的一个数字，他们得到的数据2005年的时候中国的呼叫中心已经到了20多万的座席，呼叫中心的产业规模大概250亿左右。我觉得在未来2008年的时候，中国6000亿IT规模中间，呼叫中心的产业规模也许会更大。

随着产业的成熟和服务化的趋势，中国IT的投资，成熟化的趋势也越来越明显，用在Infrastructure System Integration（基础系统集成）比例可能会有所调整，和Business（业务）相关，和新的阶段IT一些投入怎样去驱动application（应用实施），驱动企业业务方面的投资也会有大幅度的变化。

同样中国也是全世界最大的手机市场，中国也是世界上最大的网络用户的市场，中国也会是世界上宽带成长最快的市场。那么对于呼叫中心来讲，虽然全球呼叫中心整体增长正在放缓，大家比起来，支持互联网的呼叫中心数量从1998年到2005年将会增长不止5倍，同样中国也会成为亚太地区呼叫中心产业变革的更主要因素。仅看到这张数据分析里面，来自Frost & Sullivan（世界著名市场调研公司）的分析中，在亚太最大的国家是来自澳大利亚，但是中国乃至大中华地区扮演的角色一定会越来越重要。

在中国2005年的呼叫中心产业，我得到的一个数字大概2600亿左右，银行、保险、IT、制造和物流这几个行业是呼叫中心产业建设的主导者。

2005年我得到一个数字说中国呼叫中心坐席大概在18万左右，我想大概是在18万上下一个比例，比上年大概增长30%。我觉得值得注意的是，尽管在国内有一个分析说50座席以上叫做“大型呼叫中心”，但是我相信这个趋势一定会非常的明显，大型的呼叫中心、大规模的呼叫中心会越来越多。这些变化的出现，使得我们开始重新去看服务这件事，因为呼叫中心本质上就是一个服务的缩影，是一个服务的代表。如果呼叫中心没有办法提供服务，那么它就可能失去了自己的立身之本。同样在这个时候，我相信全世界的企业，全世界的机构都在重新审视服务，无论大到一个国家，比如说中国从今年的“科技创新会”和“信息产业创新会”上都正式提出说：“我们要做现代服务业的创新工程，现代服务业信息化的示范工程。”第一次把现代服务业提上了日程，其实各地的企业、公司和客户之间都在寻求一个平衡点，这个平衡点就是说一个企业要得到的价值和他为客户创造的服务价值之间的一个对称。这种情况下，服务就变成了一种关系。

举一个非常简单的例子：当你走进一个饭店就餐，你对这个饭店，你们之间会形成一个服务的关系，当顾客走进饭店，他对饭店的卫生条件，对饭店提供的菜品，对饭店的环境就有了一种期望值，同样在饭店的门童需要为客户提供礼貌的、周到的服务，饭店的服务员需要为客户提供干净的、整洁的用餐环境，提供殷勤的快速的服务，饭店的厨师应该为客户提供高质量的、非常高品位的菜品，饭店的收银员应该为客户提供准确、快速的结算服务。这些服务互相之间的因素其实是在客户和服务商形成一种期望值，当这种期望值能够满足顾客，达到顾客原来期望的水平，这种服务就可能变成一种良性的互动，反之，这些环节中间的很多因素，如果没有这种良性关系保护下去的话，这个服务的价值就在降低。所以到了今天，很多人在研究，服务从关系上到了一个系统性关系，就是称为“服务的科学”。刚才袁博士也提到了“服务科学”这个词儿。

那么，在科学的研究中把服务科学分析成服务是一种科学，同样也是一种管理，更是一种工程。怎么样将人力和科技能够有效地结合，为服务的提供者和客户最终创造价值是服务科学研究的主题。所以我想“服务科学”也会成为未来一段时间，呼叫中心为代表整个服务产业主导性的理论或者研究源泉。

服务经济在全世界都在快速的成长，在中国也不例外，呼叫中心产业肯定会被视为现代服务业的一个重要组成部分。

怎样去创建和交付可以重复利用的资产，使得服务更加容易地重复执行，更加有价值，应该是服务科学的主题。在这个过程中间，应该从呼叫中心的本质来看，靠技术本身并不能为一个企业带来商业的价值，只有把技术和企业的商业流程和企业的商业环节形成一个完整的闭环，只有把技术和业务紧密地结合起来才能实现公司的一个愿景。所以我想，今天我介绍的主题从“创新”开始，给大家带来一些呼叫中心的愿景，未来我们需要呼叫中心形成朝着一个什么样的方向？以什么样的趋势去走？

总体上来讲，我想大家有一个共同的愿景就是呼叫中心对于一个企业来讲，或者对一个机构来讲，它应该优化它的服务，甚至说我们用manage（管理）的思维，管理它的服务，就如同要管理一个企业产品的质量一样，像管理产品质量一样去管理服务，这个企业才能在市场上，在他的客户中间体现它的价值。所以对一个企业来讲，必须理解这些适应环境的变化，在领导服务队伍、员工个体，以及进行本身的基础架构时都应该适应这种对服务的优化和创新的需求。

所以，从这个角度来看，今天的变化对于呼叫中心产业的远景，或者会给它带来一种趋势呢？我认为第一个趋势就是说，一个呼叫中心，或者对于一个行业来讲，一个个体的呼叫中心来讲，必须有它自己的战略，才能推动它自身下一步的行动，以及和流程的整合相匹配，使得它真正能够结合或者融入到企业的商业流程过程中。所以管理者必须立足于实际和未来的要求，推动战略性的行动，使得呼叫中心的目标能够日益地透明，呼叫中心和客户之间的交流非常通畅，呼叫中心的战略性行动可以执行。

那么，在制定服务战略的时候构成的因素非常多，比如说，战略的模式怎样去分析计划？怎样去改进？怎样去整理服务中间的知识？战略的实施，服务的管理，人力的管理，战略的沟通和教育都是组成这个服务战略的因素，从呼叫中心角度来讲，流程也是它战略整合的一个非常重要的课题，从全世界范围来看，呼叫中心的流程大概经历过这么5、6个阶段。

早期的呼叫中心制定的战略目标是：为了处理不断增长的电话需求。驱动力、减低成本，使得呼叫中心从过去高昂成本中变成一个低廉的成本中心。所以它的流程有一个相应的对应水平。

下一个阶段随着电话交流的递增，呼叫中心不断扩充，它的目的就变成从单纯的减低成本，变成提供一部分的服务。

下一个阶段，一个企业如果需要提高呼叫中心的效率，那么他就会增加新的目的，扩张公司的业务，所以他的功能和流程方面也有了新的变化。

再往下走，如果呼叫中心成为一个企业核心的商业部门，这样的例子在中国也已经看到，我们看到中国的IT行业，比如说很多的PC销售商他们都把自己的呼叫中心变成一个独立运营的负责PML，负责盈亏的这样一个事业部。新的阶段，随着呼叫中心，比如说有人觉得不光是一个contact center（联络中心），还是一个command center（指挥中心），它是企业的心脏，他为企业内在的流程提供驱动力。

其实，最新的阶段，大家会提出来，呼叫中心其实是真正拥有企业的客户。因为服务是一个形成客户生命周期循环的一个最重要的一步，如果呼叫中心不能为客户提供好的服务，其实是靠企业所有的现场销售和其他的销售渠道为企业获得客户，而呼叫中心在帮你赶走客户。从本质上来讲，呼叫中心实际上拥有公司的客户，那么怎样让呼叫中心成为企业的客户管理者？然后管理企业的客户管理，管理多渠道的客户接触点，最终能够为客户创造价值，也为企业带来市场的价值和实现，这是呼叫中心从它流程发展和特征分析的角度应该走的一条路。

那么从它的流程整合去讲，对于不同的客户，比如说高价值的客户，高价值的Deal，以及说普通的客户，应该通过一些技术的手段，可以去做分析，通过内部流程的整合，使得这种多功能的呼叫中心可能提高利润，更可以为各类目标客户扩充服务的范围。当然我想最终的目标一个是提高客户的满意度，一个是增加企业的竞争优势。

所以一个企业有了一个明确的战略，他就可以直接带来这样两个方面的改进，提高客户的满意度，能够带来自己明显的竞争优势。降低运营成本，增加创造收入的机会，提供可扩充服务的能力。

那么第二个愿景，就是在今天，在服务科学，在产业变革的面前，一个呼叫中心可能要重新设计自己的服务架构，来改变自己的KPI（Key Performance Indication即关键业绩指标），或者改进自己综合的绩效，因为对于面向服务的架构，今天也是以IT行业，以及信息化领域非常热门的一个课题，GSOI可以帮助企业建立以客户为中心的服务模式，比如说企业的网络销售，客户自助的服务，区域销售，电话中心，商业伙伴的协作、电话营销、产品管理、市场分析、市场开拓，维持管理等可以整合在以客户信息为中心这样一个商业流程过程中间去。

那么，面向服务的的架构代表了最新的IT应用的变革，他是把实施和集成业务流程所需要的各项操作，开发成服务这个流程，这些流程本身又可以为业务的应用者来提供服务。所以SOA（Service-Oriented Architecture即面向服务的体系结构）的核心是保持业务的灵活性，一个企业的呼叫中心只有利用SOA的方向和方法，以及工具来改进你的服务架构，才可以适应这个企业面对客户、面对市场这种不断创新的需求。

那么利用SOA可以改变企业呼叫中心KPI整体的绩效，带来投资回报的最大化，改善企业的性能，增加业务的灵活性，以及降低风险。

第一个愿景，我想，面对创新的呼叫中心，整个产业需要提供高效能的服务，培育客户忠诚度。因为基于IT的战略和服务架构，怎样保持客户接受点的统一管理，就像我们刚才举到那个简单的例子，说：一个人走进一间饭店，门童、服务员、餐厅的厨师，你的一杯茶水，餐布的干净程度，都是企业跟客户，服务提供者和客户的接触点，在实际的服务过程中间也许这些接触点就更多，怎么样保持客户接触点的统一管理？提供高效能的服务，这应该是对整个行业的一个要求。怎么样以客户服务中心优化和丰富渠道，提供高效能、低成本的服务，比如说在企业的现场销售、网络销售，电话中心、自助设备，以及传真、邮件这些渠道中间，以客户服务中心为中心，以他为和，为轴，来整合各个渠道。

就像袁博士提到的怎么样把网上的服务调查，网上的服务承诺变成一个服务协议，跟你的呼叫中心去整合，才能够提供高效率、低成本的服务。那么只有按照客户价值，以及生命周期来提供个性化的服务，比如说一个企业可能有他的合作伙伴，企业级的客户，有他个人类的客户，当然也有自己的VIP，针对客户的价值和生命周期提供个性化的服务，才能够培育客户的满意度和忠诚度，从这个角度去讲，以“服务科学为中心”，能够提供企业在不同阶段竞争中的核心优势，也能够推动企业在客户关系管理方面成为一个领先者。

我相信在每一个企业或者每一个行业中间，他们都在不同的阶段经历过不同水平的竞争，早期的企业是资源型，在资金、原材料、人才、资源方面经历过非常激烈的竞争，我在会前的时候和一个保险行业的同事交流，比如说早期今天中国可能有了超过50家的保险公司，20多家财险公司，也有20、30家受险公司，在早期的时候，为什么？举一个例子说，平安会不会成为保险行业的黄埔军校？但是有很多的保险公司进入中国的时候，认为中国早期的保险公司人才是不值钱的，这两种趋势为什么会同时并存？我相信，大家去研究一下这个行业，真是非常有意思的一个问题。我相信，可能在这50多家保险公司中有很高比例的企业的保险公司，领先不出于平安？我不知道大家有没有印象， 02、03年永邦进入北京，在北京去招各种各样的营销代理人只有两个条件：第一大学毕业；第二没有任何保险从业经验。

这是他招自己代理人的一个前提。为什么他需要这些完全没有代理经验的人去？而不是说现成的，像过去的保险公司一开张就去别的保险公司挖掘，挖很多的人才过来。为什么他愿意去中国这些职校营销的这些，给中国带来这些概念，领先的保险公司，为什么他在中国采取这样的策略？我相信说的难听一点，也许就是他认为，过去我们形成的那些经验，对他们今天的任务是没有帮助的。所以在他们已经超越这种对资源简单的竞争。当然这个问题，仁者见仁，智者见智，但是我觉得他们对于服务的理解，对于流程的理解，对于创新的理解已经高于我们今天这个水平，不是简单的停留在资源竞争的水平。

今天我们的呼叫中心在企业内部扮演的角色，肯定不会是帮助企业去竞争各种各样的资源，不是简单地扩张业务，去扩大规模这样一个价值，那么怎么让呼叫中心在企业的下一阶段竞争中间扮演一个重要的角色，下一阶段竞争集中在什么地方？我们相信集中在信息化手段，集中在客户关系，集中在企业的知识方面，所以过去以资源为中心的企业，可能投很多的钱在业务功能的自动化，把手工的业务变成自动化的业务，把人工坐席变成IVR的坐席，但是下一阶段，今天当企业考虑业务流程的重组，考虑业务流程带来的分值，考虑商务网络重建的时候，尤其是以客户为中心把你的业务流程跟ERP，跟供应链，跟商业职能去整合，再往下一阶段当这些基础设施都已经准备好之后，企业就要以流程为中心，以客户为中心，以服务为中心，去真正地实践客户关系管理，才能给客户带来更大的价值。能够为企业创造更多的价值。这是我讲下一步呼叫中心产业一个新的愿景。

因为时间有限，我介绍的内容就是这些，希望下来还有时间和大家一块去交流，谢谢大家。

（本文为王广宇先生于2006年9月19日在上海参加“2006（第二届）中国呼叫中心高峰论坛”时的主题演讲；根据现场录音整理。）

来源：客户世界