成本控制与利润提升，如二个可爱的双生子存在于任何的商业运行模式当中。今天让我们从呼叫中心行业入手聊一聊成本、利润、控制与提升间的关系。

目前，国内的call center从技术含量、管理能力以及增值量上还处于初级阶段，这是我们大家所共识的，由此可见，我们从劳动密集型到知识密集型还有一段不短的路要走。然而要生存、发展下去就不得不学习，不借鉴这就是为什么国内层出不穷的各大奖项、研讨、高峰会出现的原因，行业的发展与成熟其实如同教育子女，如果你真得爱你的孩子，就要看着他跳进前面的坑，等着他自己爬出来与你分享他的奇遇与心情，这时你往往会发现你的孩子成长得飞快，同时行业的成熟与发展也离不开大大小小的坑，虽然之前我们对一些先进的管理模式、技术贯以借鉴的词汇但还是难以回避问题。就拿成本控制来说吧，call center最大的成本是人，那么管理模式当中是不是要将人的成本列为控制范畴的首位呢？当然不是，举个例子，你的call centerManager以高水平的 KPI 考核员工，人员利用率几乎是95%以上，但你的服务水平却不足75%，试想你的反复拨打率一定不会低吗！你的一次解决率一定很不好看，你的投诉率也是离全线飘红不远了。每一个Call背后的问题其实才是管理者们应该认真考虑的，你有没有反问自己，用户为什么再次拨打？原因何在？在我们每天与员工大谈换位思考时，管理者在控制成本时，是不是也要换位思考一下，难道无限度的剩余价值才是利润提升的唯一途径。

call center作为CRM当中十分重要的一环，我始终认为它是属于服务范畴的。如果你的服务作不到位，即使今年在利润上提升了几个百分点，明年又如何呢？短暂的利润与运气并不会跟着你一起走，但有一样东西会跟着你，那就是客户的服务感受。

举个我们自己企业的例子，报业call center在数据采集与 KPI 指标的设定上与其它行业不同，它很难借鉴国外一些即定可应用的数据，最简单的一项就是受理时长，它不能同单一的业务类型作比对， 2000 年时，我曾下过大力量学习各项指标的应用，结果发现应用到报业自身的业务里不灵。结果只能从数据的原始采集开始，进行年复年的数据比对，以总结出在满足服务水平的前提下，新闻的受理时长均值到底是多少？在这个均值前提下我们提高了提问技巧、引导技术、话术编排会提高多少，会在同期的时间比下多接起多少个Call，提高多少人员利用率，减少多少客户等待时间。我不得不说这是个枯燥的过程，幸运地是我们还技术人员可依靠。以上我所罗列就是一个最简单的成本控制过程，因为我找到了原因所在，那就是我要什么样的 KPI 指标要求、考核新闻业务才是合理的，人员不会接听到疯掉，客户也不会等得疯掉。当这些枯燥的数据真的起作用时，你会发现员工与客户之间是一个良性的循环。基本上这里都是成本中心的范畴，也许我们所付出的成本远比这些表面看上去的要多许多。

如果你单单将你的call center定位成一个利润中心或是成本中心，我想能难得到进一步发展，因为它们是互动的，继续用我们call center举例。

进入2001年下半年，我们试着在现有的call center里作一些交叉销售的业务，如文化产品、保健产品等，介于以往良好的客户服务感受，这些交叉销售业务推广起来就简单多了，利润在此体现出来了。无独有偶，上海交通银行的信用卡中心的作法与我们类似，大家各自应用了行业自身的特点，它们提供了在线金融产品的买卖服务，一下子将利润提升作到了每一个来往的Call中。当然交叉销售中应用比较广泛的一个利润提升的方法，介于我们自身的行业特点，调查工作也是业务增值的一个很好的措施，目前我们经营的调查工作有二种，一种是“出口民调式”简单收集调查对象的好恶，谈不上科学，但为媒体提供了互动的理由；另一种是真正意义上的“社会调查”，我们与天津社会科学院的专家合作，从样本的采集到问卷的设计以及后期的分极、校准都进行专业的模式运行，调查方案采用，呼出、呼入相结合的模式取得很好的业务增值效果。

作到这一切，均不能离开服务人员，因为好的、有经验的员工才会为企业创造奇迹，因而我个人主张，成本控制需要找到根源，不致浪费即可，因为走一个人、培养一个人需要更多的人、财、力。当然我们的call center比较特殊，因为它更多体现一个综合性的特质，如一些营销型的call center可能考虑的情况会与我不同，我也曾接触过一些作Home Shopping的朋友，广告接入的时间、电话流的预测、受话人员的安排都能在降低成本同时，使利润达到最大化。介于时间有限，今天就不作展开了。

成本与利润、控制与提升，这对双生子如影随形，我们只能在一定的范围内取衡，套用美学上的一个观点，平衡才是美的，即使是抽象派也有其平衡之处，但经营者们又总是在追求着一方的最小化与另一方的最大化，因而我们需要在矛盾与前行，在一次次冲破中寻求真正的蓝海。