但这种做法反而强化了刘敏的紧张感，“我们给了她一个错觉，任萍对公司还是非常重要，这给了她更大的压力。”田丽霞说，“可以说，我们的沟通是失败的。”

这之后，任萍与刘敏二人的工作冲突日渐增加，年轻气盛的任萍在多次示弱无效后，也开始采取针尖对麦芒的做法，与刘敏的矛盾渐趋公开化。

“这一次的公开冲突是在部门会议上，刘敏在批评任萍的工作时，任萍无法接受，认为言语过于尖刻，产生口角，激愤之下的任萍选择了离开会议室甩门而去的做法，让刘敏在诸多下属员工面前坐不住，认为任萍这一做法是极不负责也是对她的极不尊重。”田丽霞说。

其实，刘敏一直都是多心而猜疑心太重的，任萍从来就没有想过做她的职位。田丽霞一直这样和刘敏解释，但为何始终无法改变她的看法而最后导致这样无奈的结局呢？

HR帮助部门主管减轻强势下属带来压力的五个步骤

与员工面谈。在获得员工的许可下，与相关员工面对面沟通，HR要向员工保证所沟通的内容HR会给予绝对的保密，不会带来更多的威胁或报复。籍此了解员工的真实想法与表现，如在平日的工作表现中是否给了上司不适当的压力？是否有一些高调的行为引起了上司的猜疑等。

在本案例中，HR显然对这种冲突的严重性估计不足，寄希望予时间来改变是不现实的。二人之间的冲突从刘敏一入职之始就已经存在，指责刘敏的敏感与紧张都是没有理由的，这对一个空降兵来说是一种非常正常的心理阴影。HR应在新上司入职之初与任萍做一个彻底的沟通，提醒作为一个元老型的员工，在与新上司合作过程中，应注意哪些问题，采取哪些低调的避免刺激上司的行为等。

与部门经理面谈。与部门经理一对一面谈，指出她的行为已经成为一个“压力加载器”，帮助部门经理评估一下怎样处理员工带来的压力。她认为自己对员工所做出的行为是一种很强的自我保护意识吗？承认有一些分裂性行为吗？了解她是否处于工作或家庭压力之下，从而影响了她的工作或管理绩效及行为表现。

如果经理人员一直都很敏感，肯定有压力因素。HR可提供外部协助，分析经理人员的优势哪些是任萍无法取代的、为什么当初没有晋升任萍而坚持外聘、公司内部对经理人员的工作业绩反馈等。通过这些分析，减轻经理人员对员工可能接替她的职位的不必要的担忧与紧张。

坚持提醒她注意这种行为。即使经理人员否认自己存在敏感行为，HR都要适时提醒她这种行为都是不专业、不能够接受的，逐步引导她向规范性行为发展。在本案例中，HR虽然做到了一些，但远远不足，敏感是女人的天性，刘敏面对的压力非常大，这需要HR采取经常性的外部协助减轻她的这种压力。

举行联席会议。由HR主持，将冲突双方召集到一起开会。让双方都讲述一下自己的故事与心理历程，采取公开的方式来处理冲突。如果协调理解可以达到目的，就让双方继续合作。然后建立一个跟进机制，每周或每隔10天了解冲突各方是怎样做的。同时，如果需要，让双方都知道任一方都可以要求HR给出特定时间与他们单独面谈。

如果冲突各方不能达成一致，则需要考虑将员工调职，直到经理人员的位置稳固下来。如果经理人员的工作业绩并不突出，可考虑尽快将她从管理岗位上调走。因为，在员工眼里，容忍这种不正常的行为会破坏员工对HR与高管层的信度。而如果经理人员非常胜任，则需要劝导员工将其轮调到其他部门任职。