赵珊档案：毕业于复旦大学金融系。1977年至1992年在中国银行从事经营管理工作14年；1992年至2006年在交通银行从事经营管理工作14年，其中在交通银行银行呼叫领域相关工作经历5年。现任交通银行总行客户服务中心总经理，交通银行上海分行电子银行部主任。交行95559的创始人和电子银行业务的领头人，她领导的团队相继成为“上海市劳模集体”、“交通银行文明单位”、“全国呼叫中心服务质量管理10佳满意品牌”和“2005中国最佳呼叫中心”，本人也先后荣获“上海市三八红旗手”和“中国客户关怀最佳管理人”等荣誉称号。

《客户世界》：随着互联网技术的发展和普及，货币形态由实物货币向电子货币转变；服务模式由银行柜台“人对人”向网络“人对机”对话模式的演进，于是有人说，银行业已逐渐实现从实体银行向虚拟银行方向发展。您是怎么看待这一评价？

赵珊：确实，近年来，随着通信手段的广泛普及，特别是互联网技术的迅猛发展，金融系统的业务处理和经营管理模式正步入一个崭新的变革期，而且这种变革带有“颠覆性”的特征。如：货币形态由实物货币向电子货币转变，服务模式由银行的柜台“人对人”向网络“人对机”对话模式演进；资金流动从实体凭证向电子凭证过渡。这标志着银行业开始突破传统的物理营销渠道，开始参与电子渠道服务、流通和支付。银行的概念也从实体银行向虚拟银行方向发展，这有赖于强大的技术支撑。

其实，银行从有形向无形、从实体向虚拟发展不仅是银行发展的重大变革，更代表着现代商业银行的发展方向。这是因为，一方面，对于银行经营者来说，在追求利润最大化的前提下，必然要千方百计地压缩经营成本；另一方面，对广大金融消费者来讲，寻求高效、快捷、安全消费模式的愿望越来越迫切。而电子渠道无疑是成为链接“压力”和“愿望”的最佳纽带。

事实上，正是具备了这样的优势，电子银行业务从其诞生之日便得到了广泛的关注和响应，近年来更是进入了一个发展快车道。自助银行、网上银行、手机银行等业务蜂拥而出，发展势头一浪高过一浪。目前，通过电子渠道，几乎可以实现从查询、咨询、交易等所有的银行业务或金融活动。所以，从这个意义上说，现代商业银行不仅确立了向虚拟银行发展的大方向，而且已经迈出了坚实的步伐。

《客户世界》：目前为止，交通银行开展了哪些电子银行业务和服务？据我们所知，您目前不仅仅是交通银行总行客服中心的总经理，而且担任着上海分行电子银行部总经理的职务，您认为这两重身份给予您的是什么样的机遇和挑战？

赵珊：对于电子银行这一新兴的领域，我们交通银行历来高度重视，并不断加大投入。通过几年努力，目前我们不仅建成了庞大而缜密的电子化经营管理系统，而且依托先进的系统，致力于业务和产品创新，有效开展了网上银行、自助银行、电话银行、手机银行和社区金融等电子银行业务，几乎涵盖了时下所有的电子渠道业务，而且各项业务运作态势良好，业务量逐年快速增长。

作为交通银行总行客户服务中心的总经理，我对客户服务工作的重要性深有体会。从开业之始，我们就积极倡导“服务在中心，满意在社会”的服务理念。经过几年的强练内功，中心服务手段不断创新，员工队伍日益壮大，服务水平也得到了广大客户和社会各界的赞同，连续两年被评为中国最佳呼叫中心。2005年7月，在分行机构改革中，分行领导又赋予我担当新组建的电子银行部总经理的重担。这样的双重身份和双重担子，对我本人来讲是一种前所未有的挑战。首先来自市场竞争的挑战。交行电子银行业务要在激烈的同业竞争中站稳脚跟并有效扩大市场份额，必须要树立坚强的信心，付出双倍的艰辛；其次来自内部整合的压力，内部管理错综复杂，人员结构参差不齐，如果这些磨合不及时、不到位，就会对业务发展带来重重阻碍；第三是来自自身的压力。对我来说，电子银行业务也是一个新的课题，何况还要双肩挑、两头抓。正所谓天道酬勤。近一年半来，分行电子银行业务焕然一新，特别是网银业务一举改变了往年的不利局面，交易量和收益水平排名连续两年冲到了总行系统的第一位。同时，中心的服务工作在2006年连续获得了总行“文明单位”、“全国金融系统五一劳动奖状”和“全国金融系统思想政治工作优秀单位”等光荣称号。在此，我套用一句俗话：挑战与机遇并存。就是有了这些挑战，我才会拥有与同仁们一起为交行电子银行业务发展拼搏，并在发展中不断共同提升自我的机遇。

《客户世界》：银行业务由传统的柜面接触形式转变成电子银行、网上银行、电话银行，这对服务提出了什么样的挑战，服务难点体现在哪里？如果我们称之为“新服务”，那么您认为决胜“新服务”竞争的关键在哪里？

赵珊：与传统柜面服务比较，电子银行服务并不是“一能百能”的，存在着不可忽视的难点。大致可以分为以下三个方面。一是系统保障的突发性缺位。尽管目前技术的发展水平已经到了一个相当高的层面，但某些集中的交易行为或银行本身的系统维护都会不可避免地为客户带来不便。如股市行情火爆时期，就会造成系统阻塞；如银行系统升级换代中，系统停运会造成客户无法交易。二是从业人员的素质问题。目前除了专业人员，众多的银行柜面员工对电子银行业务还不甚了解，还不能承担起大力拓展、有效营销电子银行业务的重任。三是风险防范问题。尽管银行在发展电子银行业务中，对风险防范和控制高度重视，并层层布设防火墙，但对于一些利用电子渠道施行金融犯罪的行为也鞭长莫及，防不胜防，以致有些客户对电子银行业务常常产生不安全的疑虑。

任何事物的发展都存在着难点，如果我们把上述三个方面的问题当作电子银行追求发展中的难点的话，那么它就是我们现在面临的挑战，是决胜“新服务”竞争中必须迈过的坎。解决了这些关键性的难点，就可能为获胜加上重重的砝码。所以，确保系统畅通无阻，建设一支素质过硬的从业人员队伍和有效防控风险无疑是“新服务”深入人心、广为推崇的三个“关键点”。

《客户世界》：交通银行呼叫中心在银行业“新服务”体系中承担什么样的角色？您如何看待目前交通银行呼叫中心的这个角色定位？

赵珊：与同行类似，我们中心发展初期将自己定位于后台支撑的位置。但是，随着客户需求的日益旺盛和更新，我们越来越感受到，如果仅仅看住这块被动式呼入业务“自留地”，今后的路会越走越窄，就会导致大量的客户离我而去，中心的地位也将岌岌可危。基于这样的考虑，我们于2003年初毅然推出了呼出业务。

实践证明，我们走对了。在3年多时间内，我们在确保呼入业务的同时，利用呼入电话低谷时段，主动对目标客户呼出服务，把交行的最新业务、产品和服务推介给客户。迄今为止，仅保险和基金业务的代销额就达3亿元，实现了可观的手续费收入。从蒸蒸日上的业务量可以看出，中心适时转变角色，采取“内外并举”的发展策略，充分利用电子渠道为客户主动提供“新服务”，不仅在业内作了有益的尝试，而且与己、与客户、与银行都是大有裨益的。

《客户世界》：我们知道交通银行连续两年获得“中国最佳呼叫中心”的称号，您也连续两年被评为“最佳呼叫中心管理人”。能从您个人以及部门两个方面谈谈获奖经验吗？

赵珊：连续两年获得“中国最佳呼叫中心”的称号，这与其说是大家的认可，还不如说是一种更强烈的鞭策。因为，我们的努力与市场和客户的更新、更高的需求，与上级领导对我们的期望和要求还相差很远。

任何一家企业或组织，发展的第一件事就是要夯实基础，包括人财物。我认为，要从众多的强手中脱颖而出，除了坚实的基础工作外，可以关注三个方面的东西。一是这个团队一定要有学习、学习、再学习的冲动。面对这个知识、技能快速涌现和更新的新时代，不加强学习，不及时汲取新知识，很容易造成知识断层，从而跟不上时代的步伐。所以在这方面，我们一直抓得很紧。几年来，我们仅组织的各类培训就达300多次，从中受益匪浅。二是一定要有一种精神的支撑。我们从成立伊始就倡导和建设自己的企业文化，通过各种载体把服务文化的理念浸润于每位员工的脑海，使员工大大激发工作热情，自觉地为实现中心愿景、目标而奋斗。就是这种看似无形却十分强大的精神支柱激励着中心不断再上新台阶。三是一定要有发展的亮点。亮点好比画龙点睛。有了独特的亮点，企业发展就会更“出色”。外拨营销是我们的一个亮点之一。虽然很艰难，但是我想如果当初不跨出这一步，那么拓展客户服务范畴，深化客户服务内涵就显得很“苍白”。

《客户世界》：业内有“交通银行呼叫中心是最赚钱的呼叫中心”一说，事实情况是这样的吗？为什么它会成为“最赚钱的呼叫中心”？

赵珊：这样的说法太过奖了。其实我们也只是做了一些尝试，现在也处于起步和摸索当中。说到呼叫中心“赚钱”，想必大部分人会觉得“可笑”，包括我们的一些银行家在内。就传统观念来说，它虽不像信贷业务那样会产生利差，但却可以通过维系客户、交易服务，从而产生中间业务手续费收入。从表面上看，呼叫中心在传统的经营模式下不能直接创造利润，但试想，如果他根本不能给企业带来好处，产生利润，那谁还会往里“扔钱”？首先从理论上就站不住脚。

当初我们推出呼出业务就是要证明：呼叫中心不但能通过维系客户、留住客户、吸引客户，为银行创利业务奠定客户基础，从而间接地为银行创造利润，而且也能通过自己的电子渠道代销保险、基金，从中获取手续费收入，为银行创造直接的收益。

回过头来深入分析，银行现在的竞争非常激烈，大家都树立了“以客户为中心”的经营理念，把竞争核心直接指向客户。虽然呼叫中心不直接面对面接触客户，但却又实实在在地每时每刻在与客户打交道，承担着服务数百万客户的重任。没有客户就没有数据，没有数据就没有利润，没有利润就没有银行生存的资格。在这条价值链上，我们呼叫中心的作用是无可比拟的，我们要做的就是要把客户资源这种稀缺性、竞争性、价值性的资源保护好、维护好，我们就不仅能实现自身的价值，更能为银行创造利润，创造价值奠定坚实的基础。

《客户世界》：将成本会计的核算办法引入对呼叫中心价值的计算可以说是您对呼叫中心管理的一个创造性地贡献。能和我们介绍一下这方面的做法和经验吗？

赵珊：由呼叫中心→服务中心→价值中心→利润中心的转变，本身就是一个成长、发展、壮大的过程，是以客户为中心，以服务为宗旨，以盈利为目标的与时俱进的过程，只有导入管理会计的理念，采取管理会计、内部计价折算的措施和方法，才能充分证明服务创造价值的道理，只是直观地体现出服务价值是由直接收益和间接收益组成而已，将间接收益部分包括人工替代率进行科学有效地计算后，纳入银行中间业务收入的组成部分中去，使员工和团队通过绩效管理为企业创造更好的经济效益和社会效益，真正达到企业、个人的共同发展。

本文刊载于《客户世界》2007年2-3月合刊“中国CCO访谈录”专栏。

相关链接：2006中国最佳呼叫中心管理人:赵珊