亚马逊现象的背后

“贝索斯是这样一个角色，他不仅改变了我们现有的行事方法，而且帮助我们铺就了通向未来的道路。”这是《时代》周刊主编沃尔特对杰夫·贝索斯的评价。他认为，贝索斯是那些数以万计的公司名称后面“带点的”、没有赚钱却有很高市值的网络公司的象征。

那是１９９９年，杰夫·贝索斯刚刚坐上了《时代》周刊风云人物的宝座。他是有史以来第４个获得这一殊荣的年轻人，当时年仅３６岁。但在他的笑脸背后，是亚马逊高达３．５亿美元的亏损额。当时业界普遍认为，至少到２００３年，亚马逊赚钱还只是一个梦想，对他的质疑声从来就没有断过。

但贝索斯坚信世界上有些事情要以“亚马逊方式”来解决。他说：“人们满怀激情地相信互联网和电子商务的未来，因此他们也多多少少是带着这种信仰来投资的。我们确信，一味专注于短期的利润，肯定是一个大错误，我们当然必须关注长期的利润。”

亚马逊坚持到了最后，取得了成功。在此之前，人们总是以为“亚马逊现象”带给人的思考仅仅是放弃短期利润好不好、长远利润会不会产生，但贝索斯讲话向我们指出真正的问题是——用什么样的制度和方法保证长期战略取得成功。

在一个快速变迁的环境中，亚马逊选择了客户中心型战略。我们拥有一个高层决策团队，每周二举行4个小时的会议，每年举行一至两次为期两天的会议，对各种观点进行探讨。

在会上，我们探讨的是未来几年的发展思路，并不是很紧急，所以有充分的时间思考和交流。这样做是为了保证公司上下都具有战略思维。我们希望公司各层面都具备战略眼光，而不是仅限于高层管理者，这也在很大程度上提升了亚马逊的决策能力。

当然，最初提出商业创意时，我们也不能完全肯定能够成功。我们每项新业务开始时，都会受到外界甚至内部人员的质疑，被认为是不务正业。他们会问：“为什么要拓展媒体产品？为什么要走国际化路线？为什么进入第三方市场？”我们现在兴建网络服务基础设施，又会有人问：“为什么要拉拢新的软件开发商？”

问这些问题并没有错，但这是公司当前开展新项目如此困难的根本原因之一。因为即使新项目获得巨大成功，对公司的收益并没有实质性影响，这是我们观察发现的，是纯经验的东西。难道就该这样么？我认为没有理由，但事实似乎就是如此，我们播下种子，大概得等上5年10年，才能显示出那些项目对公司收益的影响。

所以，制定战略要以恒久不变的事物为基础。人们常常爱问的一个问题是：“未来5到10年内，哪些东西会发生改变？”但很少有人问：“未来5到10年内，哪些事情不会改变？”亚马逊总是在设法找出这些不变的东西。因为你今天为它们投入的一切，10年后仍然会带来可观的收益。

世界正变得越来越透明，信息完善化这一根本趋势是不会改变的。和客户结成统一战线，从战略上讲会很讨巧。如果以前你只花3成精力在服务上，7成精力在做广告搞宣传上，现在就得反过来。亚马逊的许多战略都来自对大趋势的深刻认识，我们相信这些趋势会持续一段时期，并且根据这些趋势调整自己的行动。当然，某一天我们很可能发现某些认识是错误的，所以建立某种发现固有观念错误之处的机制非常重要。

当面对难题不知所措时，我们就会尝试将其转化为一个简单直接的问题，“什么对客户更好？”亚马逊过去几年中所做的一些重要的事情，曾经看起来像是失策。1995年，我们开始发布一些客户的评论，有的客户会把一本书说得一文不值，这让出版商很不高兴。

我曾收到过出版商的信件，询问为什么允许网站出现负面的评价？为什么不只登载正面的评价？甚至还有来信说“可能你不太了解自己的行业。你靠卖东西赚钱。”但我认为亚马逊并不是靠卖东西赚钱，而是在帮助客户作出购买决定时赚钱。

我们花费大量精力制定、执行客户中心型战略，这也体现了我们的企业文化。我认为这种战略在快速变迁的环境中更容易奏效。首先，与其他东西相比，客户需求的变化要慢一些（假定你对需求的判断是正确的）；其次，紧密跟随的战略在快速变化的环境中不那么好用。

跟随战略的价值在于你不必尝试所有的路，你可以先让小一点的竞争对手打头阵。等他们找到成功之路后，你再坐享其成。如果你跟得够紧，竞争环境的变化也足够慢，这种不当出头鸟的战略不会让你损失太大。但在瞬息万变的网络时代，我认为以客户为中心的方式更为有效。

客户中心型战略好处很多。作为领头羊，假如你以竞争对手为中心进行基准比较时，会发现自己已经成了业内老大，这样你就容易懈怠下来。但如果你把焦点放在客户身上，你就会不断改进。

客户中心型战略并不是我们的发明，很多公司都是以客户为中心的。不同的是，以客户为中心的观念已经深深融进我们的企业文化之中。亚马逊不仅是一个客户至上的公司，我们甚至可能赋予“客户中心型”战略新的内涵。

二战后，森田秋雄为索尼设定了一个目标，希望公司能够以质量著称，希望通过索尼让整个日本都以质量著称。肩负如此重任是非常鼓舞人心的。我希望，多年以后人们会说亚马逊提升了整个商界客户至上的观念。

坚持以客户为中心是很难的，我们每年召开三次全体会议，不断地向员工强调信息完善化和以客户为中心（而不是以竞争对手为中心）的重要性。此外，每位新员工，无论级别高低，在入职第一年里都必须到订单履行中心去实习，然后每两年里还要做两天的客户服务工作。每个人都必须胜任呼叫中心的工作，我也不例外。正是这些制度，构成了亚马逊成功的基石。

（本文编译自２００７年１０月《哈佛商业评论》，编者有删节）

静与动的辩证关系

从亚马逊成立之日起，贝索斯就不断地进行扩张，持续地把回笼资金和新接受资金重新投入企业发展。这种过快扩张，让亚马逊持续成长，也让亚马逊笼罩着一层亏损的阴影。

然而，投资者却一直对亚马逊寄予厚望。２００７年４月，亚马逊发布了第一季度收益报告，数据表明公司的净利润翻了一番。这主要受税率降低及２００７年销售数量明显提高等因素影响。

消息发布之后，亚马逊的股票上涨５８％，其股票市盈率达到前所未有的高度，远远超出市场预期。

就连亚马逊公司领导层，也对公司股票价格感到惊讶，发出“我们究竟做了什么让投资者感到如此放心”的惊叹。但事实证明，投资者的信心是有道理的。亚马逊第２季度财报显示其净利润增长了２５７％，第３季度的营业额达３２．６亿美元，净利润８０００万美元，增长了３１３％。

这些数据，证明了亚马逊客户中心型战略的成功。以相对恒久不变的事物为基础，在团队各阶层进行贯彻和讨论而不仅限于最高决策层，注重客户而不仅仅以竞争对手为着眼点，注重信息和市场，满足客户的需求，都不失为以静制动的好招数。

亚马逊的“静”，并非物理静态的绝对静止，而是牺牲蝇头小利而避免更大的损失，通过逆向思考、深入研究，找到用户真正的需求，并通过制度建设将其贯穿到整个企业中，成为企业文化的组成部分。简言之，谋定而后动。亚马逊的成功，值得那些总在强调“这个世界惟一不变的就是变”，总在追求速度、灵活和弹性的企业深入地思考。

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