人才是企业的竞争资源，对呼叫中心更是如此。呼叫中心的人员一般由管理人员和座席人员两部分组成，在人员比例上后者占绝对优势。由于座席人员身处企业与客户之间，充当二者对话的桥梁，自然也要承受来自这两方面的压力，又由于座席人员的工作相对流程化、单一枯燥、薪酬待遇不高等，使座席人员成为呼叫中心领域从业者中流失率偏高的人群，这也是困扰很多呼叫中心管理者的一个难题。

　　为降低人员的流失率，很多呼叫中心都在内部实行轮岗、换岗，以此提高座席人员的工作热情、积极性及主动性，这也属于座席人员职业生涯规划的一部分。不过轮岗、换岗与其他任何事物一样，都存在着硬币的两面性问题，若实施不当，反而会适得其反，加剧人员的流失率。

　　呼叫中心的业务主要有呼入、呼出两种。近年来，随着市场竞争的加剧，越来越多只具备呼入或呼出职能的单一型呼叫中心，尤其是自建型呼叫中心，开始转为呼入、呼出相结合的混合型呼叫中心。

　　对呼入或呼出职能单一的呼叫中心来说，由于一线岗位间的连贯性、共通性因素较多，无论在心理还是执行上，座席人员对轮岗、换岗都较容易接受，呼叫中心运作起来也就相对容易。但对混合型呼叫中心来说，座席人员的轮岗、换岗可能会涉及业务类型的变化，如呼入与呼出业务间的轮换，也可能涉及业务内容的变化，如销售型呼出与客户关怀型呼出岗位间的轮换、咨询型呼入与营销型呼入岗位间的轮换等，以及轮换所带来的绩效、薪酬、培训等一些列的变化，也就是说座席人员需要面对的变化因素增多、执行难度加大，呼叫中心对应的管理也更为复杂、多样。为方便说明，本文选取一种相对复杂但较为常见的呼叫中心岗位轮换作为分析对象，即座席人员从咨询服务型呼入业务转到销售型呼出业务，来集中分析一下呼叫中心在执行座席人员岗位轮换过程中，需要注意的几个问题。

1、评估现有座席人员的素质

　　销售型呼出座席人员与咨询服务型呼入座席人员相比，要具备更良好的心态及自我调控情绪的能力，更强的事业心和进取心，同时处事冷静、应变能力强并具有主动营销的服务意识。呼叫中心管理者根据以上条件，对现有的座席人员进行综合考察、评估。评估的主要依据是个人性格特征、工作记录及项目表现，了解哪些人员具备了全部或部分条件，并明确哪些条件可以通过以后的培训来弥补、提高，从而锁定可进行换岗的目标座席人员。

2、与目标人员进行交流沟通

　　与目标座席人员进行一对一的交流沟通是整个换岗流程中不可或缺的一步。管理者利用交流沟通的机会，向座席人员说明此次换岗的原因及其未来的职业前景，打消其可能存在的抵触心理，并了解座席人员对换岗的态度或疑虑，先行有针对性地处理与解决个别问题，同时可以有计划地制定未来的培训内容。另外，目前呼叫中心的座席人员以18-25岁的年轻人为主，这个年龄段的人群追求个性、敏感、自尊心强，通过与其面对面的交流，可以让他们感受到被尊重、被重视，这也是企业人员管理中人性化管理的一个内容。

3、培训业务知识及销售技能

　　尽管销售型呼出业务也有相应的电话脚本，但由于座席人员要面对的客户千差万别，任何脚本都不可能覆盖所有内容，因此销售型业务更多的是依靠座席人员的“临场”发挥。而“临场”发挥的效果则直接与座席人员对业务知识及销售技巧的掌握、吸收及消化程度相关。因此，对目标座席人员进行系统的、全面的业务知识及销售技能培训至关重要。除集体培训外，也要注意根据实际问题，对个别座席人员进行单独的“内容”培训和辅导。另外，当座席人员正式上岗后，持续的在岗培训与提升“充电”培训也要跟进。

4、建立具有竞争力的薪酬体系

　　销售型业务与呼入业务相比，难度较大，座席人员承担的压力自然会加大，这就要建立具有竞争力的薪酬体系。销售型座席人员的薪酬一般包括基本工资、提成与奖金三部分，三者间的比例关系要结合实际的业务内容来设定，不过值得注意的是，提成对座席人员来说是一种物质刺激，也是其工资上下浮动的主导因素，管理者要着重加以权衡设定。

5、密切关注，及时调整

　　座席人员上岗后，管理者可利用电话监听或现场巡视的方式来关注其工作表现，以便及时发现问题，并及时加以引导和纠正。我们知道，之前的评估、交流沟通、培训及薪酬体系都是为了让服务型座席人员能够成为呼叫中心所需要的销售型座席人员，但我们也知道这些也仅是为了降低换岗后座席人员的流失率，并不能保证所有的目标座席人员最后都留在新岗位上，因此对换岗后的座席人员也要加以关注。这里主要关注两个方面的问题，一是座席人员的心理与情绪，二是业务知识及销售技巧。后者若出现问题可以通过有针对性的强化培训和辅导来弥补，但前者若出现问题，解决起来就要复杂得多，可结合一对一的心理辅导或经验分享、小组活动等方式来加以调整，对个别心理与情绪波动过大、调整无效的座席人员，要及时调换其岗位，以防止其弃呼叫中心而去。

　　对呼叫中心来说，座席人员岗位轮换的原因有很多，有的是为应对呼入或呼出业务的变化，有的是为提高座席人员的综合素质，有的则是为奖励个别座席人员的工作表现……尽管岗位轮换的原因多种多样，但若因岗位轮换而导致座席人员流失也一定是任何呼叫中心都不想看到的。上文提到的五个问题虽然是针对“特定”岗位轮换所做的分析，但当呼叫中心进行其他类型的岗位轮换时，也可在人员素质评估、培训、薪酬绩效以及人员心理情绪方面有所侧重考虑。呼叫中心只有结合实际情况全方位地考虑一切可能影响岗位轮换实施效果的因素，才能最大限度地降低岗位轮换所带来的人员流失的风险，从而实现岗位轮换的真正目的。