目前，很多企业还不知道服务利润链为何物，也就自然谈不上如何进行管理。有些企业虽然在呼喊打造服务利润链，但对于服务利润链管理的理解还过于表面而简单，甚至存在极大的偏差，诸如服务利润链就是如何降低服务企业采购、运营及销售成本，这就导致企业无法真正走到服务利润链管理的轨道上来。

其实，打造服务利润链不是服务企业的专利，制造企业也拥有同样的“权利”。目前，我们也看到了一些好的势头，那就是制造企业与服务企业联手推进服务利润链构筑，共同提升最终用户（或消费者）的满意度。2004年2月14日，国美电器启动“彩虹服务”工程。在启动仪式上，国美电器分别与海尔、海信、科龙、奥克斯等知名家电企业签订了《服务联盟合作意向书》。按合同约定，这些企业将把在国美门店售出的商品服务全权委托给国美（保修期内），并保证维修配件的供应，以及提供必要的技术支持。国美这样做的目的就是把服务进一步做到位，与家电企业建立全面战略伙伴关系，共同追求客户完全满意。

服务利润链管理已经成为当前企业从客户角度重新审视长期获利能力，并进行内部组织、流程和客户服务体系再造的一个重要视角和出发点。同时，服务利润链也为企业渠道转型与再造提供了从理论到实践的支持，这在渠道（包括产品渠道、服务渠道）变革时代具有重要意义，企业对此要有足够的认识。

企业进行服务利润链管理，必须高度关注一个等式：客户价值等式，即客户价值=（为客户创造的服务效用+服务过程质量）/（服务价格+服务成本），这个等式提醒我们分子、分母上的四个要素，这是服务利润链的中心。同时，企业必须坚持以下六个基本原则，同时这也是“行动纲领”：第一个原则是战略原则，企业还要为之付出长久的坚持，即建立服务战略愿景，否则过去为之所做的一切努力都将“付之一炬”；第二个原则就是全程管理，从企业内部管理到外部管理，注重服务利润链上的每一个环节；第三个原则是目标管理，以客户为中心建立服务目标，因为客户更关注结果；第四个原则是柔性管理的原则，注重企业文化力在组织内部与外部的影响与发挥，因为专家研究发现企业利润与企业文化密切相关；第五个原则是绩效导向，通过追求员工绩效、客户绩效来谋求企业绩效，如果服务利润链管理脱离这个原则，那么与初衷将是背道而驰的；第六个原则是价值管理，以詹姆斯·赫斯克特为首的服务利润链管理专家曾经提出过这样一个等式：服务利润链=价值、满意度和忠诚度。这个等式告诉我们，服务提供者要想收获利润那就要为客户创造价值等等。

总体来看，服务利润链管理主要有以下十大关键词，这些关键词也可以理解为服务利润链管理的十大动作。

关键词一：设计

企业为确保服务利润链的利润“生产”能力，必须做好四项设计工作：服务战略设计、利润模型设计、服务组织设计、价值服务流程设计。对于服务战略设计，要立足于企业、员工及服务合作伙伴共同的战略愿景的基础之上，通过战略设计使企业明确服务定位、业务领域、目标市场、战略方针等内容，可以说通过服务战略设计为企业定下“风向标”；通过利润模型设计使企业明确通过什么方式为企业创造利润，并使这种“能量”源源不断地输出，支撑企业生存与发展；服务组织设计主要是成立一个最为恰当的服务组织体系，确保服务职能的实现；价值服务流程设计不但要考虑客户价值，还要考虑企业价值，即通过为客户创造价值，也要得到相应的价值回报。其实，为了面对全新的市场竞争形势，企业都要学会进行企业设计，建立自己的利润模型与利润保障体系，可参考以下几个步骤：一是客户选择与价值设计；二是确定服务业务范畴；三是价值获取和赢利模型；四是明确战略控制措施；五是建立组织保障。

关键词二：计划

这里的计划应包括员工职业发展计划与客户忠诚计划，企业发展也要让员工得到发展，要对员工在企业内部的发展做出详细的发展规划，以及对员工进行帮助推出员工帮助计划（EAP）。不但要解决员工的困难，还要让员工看得到前景，这是员工安心在企业发展的基础。同时，企业也要让客户也得到激励与分享更多服务价值，推出客户忠诚计划，不同企业推出了不同的客户激励计划、常客计划，诸如中国移动推出了客户积分奖励计划，中国联通则推出了客户挽留计划。需要说明一点，这里的客户应包括两层涵义：一是企业授权的外部服务提供商；二是最终用户或消费者。因此，客户忠诚计划也要针对这两个层面进行。希捷科技公司为表彰并激励经销商，推出“优秀客户服务卓越奖”，其经销商雷射电脑有限公司以其优秀的市场拓展 、销售表现 、以及客户服务水平获得殊荣。

关键词三：组织

组织包括内部服务组织与外部服务组织，这里有一个组织边界问题。对于企业而言，服务是一个大系统，而且应该是一个良性的生态系统，在这个系统中有企业内部服务组织与外部服务组织。我们知道，很多企业无力完全自建服务体系，还必须依靠“外援”，即经销商或专业服务商，这属于外部组织。诸如手机行业，作为产业细分的表现和服务创新的手段，二、三线手机品牌的售后维修服务往往由第三方公司来承担。目前这种服务形式已经在我国广东地区出现，而且在计算机行业中也不乏此类成功的例子。这就如一支军队，不但要有“正规军”，还要有“民兵”，并且有“兵”“民”结合才能打赢战争。内部组织必须取得外部组织的满意，外部组织才能更好服务于客户。在这种情况下，企业内部服务组织必须取得外部服务组织与最终用户（或消费者）的双重满意，否则“客户满意”是没有实际意义的。因此，企业必须认真审视“客户”的范畴。

关键词四：传播

服务传播包括内部传播与外部传播，内部传播主要是企业文化、服务战略、服务理念等内容，通过这些内容的传播，让企业员工在了解企业服务战略、服务理念等内容的情况下拧成一股绳，权利做好服务工作。目前，很多企业采取办内部报刊、搞活动（如服务“练兵”、服务“比武”、服务竞赛等）、开会议（如服务工作会议、服务团队及个人表彰会议）等形式进行内部传播，甚至还涌现出了一些新的做法，如企业老板采取亲自给员工写信、企业老板给员工发邮件等方式进行内部沟通与传播。而对于外部传播，主要目的是让客户了解企业的服务战略、服务理念、服务品牌、服务保证（即服务承诺）、服务（优惠）措施等诸多方面。当然，这种外部传播主要依赖于媒体传播，以及人际传播，如通过服务人员与客户进行面对面地传播，再有就是客户之间的口碑传播，这些都是企业外部传播的工具。

关键词五：投资

企业投资包括内部投资与外部投资，内部投资是指为提升员工满意度及忠诚度而做出的投资，包括员工教育培训经费、改善员工工作环境与工作条件等方面投入。而外部投资则主要是为提升客户满意度及忠诚度而做出的服务网络、服务项目、服务工具、服务场所、服务环境、服务设备设施等方面所做的投入，通过投资为客户创造更大的服务价值，如低成本、便利、安全等等。服务投资其实并不是一个小数目，诸如索尼公司，在2003年时，就声称在中国售后服务市场投资已经达600万美元，从2003年开始每年还将投入600万美元打造服务网络。这还不包括针对具体客户所做的服务投资，以及为推广服务所做的资金投入。这就说明，服务投资是一种持续投资行为，不但要有基础投资，还要有以扩张、改进、创新为目的后续投资，因为市场在变，客户在变，不去主动适应或主动引导，必然会被客户所抛弃。

关键词六：控制

控制是服务利润链管理的一项基本职能，包括企业内部控制与企业外部控制。对于内部控制，主要是控制企业员工的服务行为（包括服务执行与服务传播）按照服务标准、服务流程、服务制度来执行，通过控制来保证服务效用与服务质量，以获得客户的满意。“不依规矩，难成方圆”，企业必须建立健全的服务保障体系，这是进行内部控制的基础。而外部控制则主要是控制服务渠道商的服务行为，以及控制因服务引发的客户投诉、负面新闻、危机事件，防止事件的进一步蔓延与事态的扩大化，否则将引发客户信任危机，使企业遭受巨大损失甚至走向衰败。因此，企业必须成立专门机构，并建立危机防御及应对体系，出现问题时做到快速反应、快速解决。要知道危机来临后的每一刻，企业都在“滴血”，“血”流尽了，企业也就“死亡”了。

关键词七：调查

这里的调查包括员工满意度调查与客户满意度调查，这是企业进行决策并对员工、客户进行管理的重要依据。因此，进行满意度调查不是看看结果或数据就大事完毕了，更重要的是要用于改善服务工作。当然，这种满意度调查可以由企业自己来执行，也可以委托专业公司来实施。不过为保证调查的科学性及客观性，越来越多的企业把员工及客户满意度调查交给专业公司来做。做服务利润链的领导管理者，要意识到维系和提高员工满意度决不是从自己的主观揣测出发，而是要把员工看成同外部客户一样的内部顾客，要用员工满意度调查来准确了解员工的需要，才谈得上客观的有的放矢的员工激励。其次，提高员工满意度是一项系统工程，讲究环环相扣。每一轮PDACR循环以制订调查计划（P）为起点，经过实施调查方案（D）、分析调查结果（A）、实施改进措施（C），止于跟踪反馈效果（R）。在一轮循环结束后，员工的需求得到有效的满足，员工满意度得到一个层次的提升。而客户满意度调查，则始于20世纪80年代初，并且被跨国企业延续至今。在80年代，美国市场竞争环境日趋恶劣，美国电报公司为了使自己处于有利的竞争优势，开始尝试性地了解顾客对目前企业所提供服务的满意情况，并以此作为服务质量改进的依据，取得了一定的效果。无独有偶，日本本田汽车公司也开始应用顾客满意作为自己了解情况的一种手段，并且更加完善了这种经营战略。最后要强调一点，无论是员工满意度调查还是客户满意度调查，都应是一种日常性工作，而不是企业遭遇“人事危机”或“客户流失”时才想起做的事情。

关键词八：考核

考核包括员工考核与客户考核，其中对员工考核时要充分获得客户的支持与反馈，并把客户的反馈作为重要依据，结合其他指标对员工做出一个最终评价。未来的服务趋势告诉我们，企业只服务于对企业有价值的客户，这就需要企业对客户进行甄别、评估、筛选，对客户进行优胜劣汰。不对客户考核是极其危险的，你看：对瑞典的电器设备公司坎西尔来说，150％的公司利润由40％的客户群创造，另外20％持平，最后的40％造成相当于公司盈利50％的损失。在银行业，这一数字尤其惊人，在有些银行，30％的客户群创造130％的利润，另外30％持平，而最后40％造成相当于银行运营利润30％的损失。只有企业发现自己真正的客户，并在剔除那些“假客户”的情况，才能集中更多的资源、精力服务于客户，并收获他们的最大支持、满意度和忠诚度。

关键词九：奖惩

根据考核的结果，企业要对员工和客户做出奖惩。其实，对员工的奖惩与对客户的奖惩是相通的，都包括物质层面（如赠品、奖品）与精神层面（如最佳客户、荣誉客户称号）。对于员工的奖惩很好理解，因为员工作为企业的内部成员，企业有权利根据考核结果并参照相关奖惩标准对员工进行处理。而客户则不然，客户是外部资源，并且客户是不能“得罪”的，“奖”还可以，怎么“罚”？那样不把客户都“罚”到竞争对手那里去了吗？很多商业企业都实行会员制，往往是客户消费累积到一定额度或直接缴纳一定数量的会费就可以获得会员卡，客户凭借会员卡就可获得优惠及增值服务。有些企业的会员卡就是一个级别，持卡客户享受完全相同的待遇，有些企业则把会员卡分为几个级别，诸如白金开、金卡、银卡，不同级别的持卡会员享受不同的待遇，并且客户可以根据其消费情况进行升级，这就是一种奖励。不过，大多数企业由于管理及技术层面原因，没有根据消费记录对会员降级的管理措施，其实降级就是一种“惩罚”。科学的客户管理就应该有奖有罚！

关键词十：循环

循环包括工作循环与购买（或消费）循环，工作循环由员工及合作服务商来完成，购买（或消费）循环则由客户来完成，工作循环是购买（或消费）循环的基础与前提。如果离开“循环”这个关键词，也就谈不上员工满意、忠诚或客户满意、忠诚了。我们知道，只有企业能够保证员工及服务合作伙伴满意的情况下，工作循环才能良性地运转下去。我们曾经研究过服务的基本特性，其中有一点就是服务的差异性，即服务因人、因时、因地、因环境而不同，并且不存在两次完全相同的服务。因此，只有良性的工作循环，才能保证服务质量的相对稳定性，这是获得客户满意的基础。而对于购买（或消费）循环，只有客户满意及忠诚的情况下才能发生。如果这项循环停止了，也就意味着客户与企业说“再见”了。总之，工作循环与购买（或消费）循环是驱动企业利润的两个“车轮”，缺少哪一个利润都将无以为继，企业也将无法前行。为此，企业还必须保证自身具有“修复”能力，因为难免出现循环“中断”，要通过“修复”使其尽快恢复运转。