孤岛这个名词不知曾几何时开始流行起来，起先谈到信息孤岛，信息在企业各个部门之间并不流通，后来又谈到资源孤岛，企业各个部门之间的资源并没有共享，最后还谈到企业孤岛，整个企业都变成了孤岛，在整个社会大环境中，自身独立而其他企业之外，成了完全封闭的自我。

从孤岛的这个理论来看呼叫中心，让我最近有很深的感触，我最近走遍了大江南北，发现呼叫中心内部真的存在一个一个的孤岛。

质量管理之父戴明在晚年非常推崇一本书：第五项修炼，这本全球销量超过百万本的名著，作者彼得盛吉倡导一个有竞争力的企业，必须是一个有学习能力的组织，企业要有竞争力，企业作为一个整体，就必须要有组织的学习能力，只有学习型组织才有能力从错误中找到防止错误的办法，一个没有学习能力（盛吉博士称为学习智障）的组织，只会不断藉由事后的检验，藉由事后检查、犯错就罚的恐吓管理中，试图阻止员工继续犯错。

盛吉认为一个学习型组织会把更大的力气放在事前预防，因为它相信事前预防远远比事后检查来的有效。

一个学习型的组织，是一个灵活的有机体，它吸收了过去曾经犯过的错误，自主性的修正企业运转的规则，不断在创新、反省、学习、再创新这样的过程中持续成长。

呼叫中心的孤岛，恰好就是盛吉博士口中的学习智障，因为这些孤岛完全阻碍了企业的自我学习，创新、反省、学习、再创新这样的反馈学习循环只要一旦经过这些孤岛，马上被残忍的中断，企业的学习变成毫无章法、有洞补洞的事后修补，而不是一个从创新中，能不断反省，从反省中能不断学习，从学习中能够不断创新的学习回路。

觉得我讲的太抽象，太理论了，是吗？

那我提供一张检查表，希望大家有机会检查一下自己的呼叫中心是否具有学习能力。

健康检查第一项

你的质检小组，是否每个月有提供一张错误原因排行榜，里面比较了过去三个月我们呼叫中心座席代表犯错最多的前三大类原因？

这张表是戴明博士说的“共同原因”统计表，戴明说，一个企业的质量问题来自于两种原因，一种是共同原因，一种是特别原因，共同原因也就是一般所谓的“意料之中”，而特殊原因就是我们管理最怕遇到的“意料之外”。

我常举这个例子，我们中午因为座席代表要去吃饭，但客户还是持续打电话过来，造成我们每天中午服务水平不好，因为这是意料之中，所以这就属于共同原因。

如果我们的质检人员昨天跟老公吵架，一肚子怨气，今天早上到公司，质检分数普遍都打的很低，这就是特殊原因，因为这完全在我们的意料之外。

如果我们的排班师昨天晚上拉肚子，一个晚上没有睡好，隔天早上排了一个宇宙无敌超级海绵宝宝班，这也完全是特殊原因，因为这再度不在我们管理者的意料之中。

戴明博士在他有名的著作“转危为安”一书写到，一个企业的质量问题，来自于共同原因的比例高达94％，也就是他认为一个企业的质量问题主要来自于流程和组织，真正个人需要负责的比例，只有6％。

戴明举了一个简单的例子来说明共同原因，他说如果你错、我错、他也错，那到底谁错了？会发生共同性的错误，显然是流程错了，组织错了。

连续三个月的错误原因排行榜，就是我们共同原因的前三名统计，会登上排行榜，显然必须是你错、我错、他也错，才会登上排行榜。

有名的20/80法则告诉我们，企业百分之20的客户，创造了百分之80的利润，百分之20的错误，占了我们所有错误的80％。

20/80法则告诉我们，企业里面充满了关键因素，少数的关键因素才是真正影响我们的主要力量，寻找这些关键点，将会大大提高我们管理的力度，因为只要改善了这些关键因素，将会看到80％的高度变化。

连续三个月的错误原因排行榜，就是造成企业质量问题的关键错误，寻找这些关键错误，监控这些关键错误，改善这些关键错误，才是企业最应该要关注的事情。

缺少了这张表，质检小组的工作努力，更大成分还是在于惩罚座席代表，而不是试图改善组织，改善流程。

健康检查第二项

做完了连续三个月的错误原因排行榜，并不代表这些数据就发挥了作用，想想看哪些岗位用的上这些数据？

流程改造部门用的上这些数据吗？

培训部门用的上这些数据吗？

我们说质检部门辅导的是特殊原因，而培训部门辅导的是共同原因，培训部门制订培训课程时，一般都要分析培训对象的培训需求，这些培训的需求，除了直接跟主管、座席代表访谈以外，是不是也可以从这张排行榜中找到呢？

既然培训部门辅导的是共同原因的改善，希望能够做针对性的培训，错误原因排行榜不就是最好的需求来源吗？

但可惜的是，我们质检部门与培训部门之间，往往就是两座标准的孤岛，质检成绩是拿来罚钱的，而培训安排的课程，是直接问主管或座席代表的，两者之间原本最重要的沟通语言─企业里面每个月次数最多的错误，往往因为孤岛的特性：彼此互不连结、生存必须是各自努力奋斗，让质检部门原本对于培训部门可以提供的重要情报，却往往不受重视。

如果说质检辅导的是特殊原因，培训辅导的是共同原因，那班长又是管的那一样？

一般班长是我们说的武将，就是带兵打仗的关键岗位，她两者都必须管，一对一辅导时，显然关注的是特殊原因，而班前会、班中会、班后会要辅导的，当然就是共同原因。

我常常很迷惘，大批的呼叫中心对于这张错误原因排行榜都非常的忽视，少了这张图，我不知道班长开班前会时，要如何辅导大家改善共同原因？

如果班长没有把自己班组过去三个月的错误原因排行榜做好统计，那又如何知道应该有哪些关键错误要改善呢？

我常常在想，大家没有分析这张图，可能的原因是因为要手工统计这些数据，的确是蛮费事的。

但呼叫中心管理的四大悲剧中的第二项：呼叫中心的关键指标，往往越关键，越不容易测量。

导致许多管理者花了大功夫去管理容易测量的，而不是应该要管的。

我一直认为，区分一个好的主管与普通的主管，就在于前者花了大力气去管应该要管的，而不是容易测量的。

这张图对于流程管理者，也起到了重大的作用，因为我们座席代表会频频犯错，最容易改善的方法，就是在流程当中加入防止犯错的预防机制。

那些流程应该要加入防错机制，情报的来源猜猜看，是来自于哪里？

健康检查第三项

呼叫中心的终极指标是哪一个？

我想大家都会同意是客户满意度，但令人吃惊的是，很多呼叫中心都没有测量这个关键指标。

就算有测量，也很少拿来改善组织，改善流程。

刚刚谈到错误原因排行榜、谈到共同原因的分析，谈到培训、班长、流程改造，这些部份全部也都适用于客户满意度。

也就是说，当客户对你的呼叫中心表达不满时，这些数据有没有经过统计和分析，然后作为流程改善、组织培训、班务会议时的重要参考呢？

如果没有，那你的客户满意度孤岛也存在于你的组织。

如果没有，那当你说测量客户满意度这数据没有太大效果时，是因为你完全误解了测量客户满意度这指标的真正用处。

健康检查第四项

影响客户满意度最深的指标是哪一个？

我每次问这问题，大家都会异口同声的说：

一次解决率。

很多呼叫中心也开始测量这项指标，但问题是，测量这项指标的真正目的是什么？

不是为了知道有哪些电话一次被解决了，而是要统计有哪些类型的电话『没有』一次被解决。

只有知道这项情报以后，我们流程改进才有真正的数据依拖，而不光是凭感觉猜测。

再次我们看到，大部分呼叫中心就算有测量这项数据，却只是关心这个月一次解决率是多少，下个月进步到多少，而忘了从数据中提炼有价值的情报。

没有提炼最重要的原因，其实也很简单，就是其他部门从来没有跟测量一次解决率的单位提过需求，因为大家都是孤岛，而孤岛强调的就是独立作业，强调的就是互不连结！

健康检查第五项：

呼叫中心的指标基本分成质量和效率两大类指标，上面谈到的全部都是质量指标，的确质量指标在呼叫中心一般是很少被拿来分析、拿来共享的。

但效率指标就不存在管理上的孤岛吗？

当呼叫中心大到某个程度时，班组和班组之间的差异就越来越大，俗语说，什么样的班长带出来什么样的兵，在第五项检查中，要检查的就是你的班组是不是一个一个的孤岛。

我常常拿一个指标来检验，就是小休率，影响服务水平最深的三大指标，第一个是呼入量，第二个是排班契合度，第三个就是小休率。

你每个班长都知道自己在小休率控管上跟别的班组的差异吗？

小休率的控管，靠的就是班长，如果班长不知道自己小组跟别的小组的差异，那又如何能够做好管理呢？

呼叫中心的班长更常被要求做人的管理，数据的分享和管理却不被认为是班长该做的事情，让班长成了另外一座一座的信息孤岛。

健康检查第六项：

这是一个通用型检验，希望你可以检查你每一个岗位，跟其他岗位是否有相关，有哪些数据在流通，有哪些数据彼此受到了影响。

这是一个很重要的练习，因为呼叫中心每一个岗位其实都是互相影响、互相学习、互相成长的。

你如果发现有两个岗位彼此没有太多关连，那恭喜你，你又找到你组织里面的一座孤岛了。

结语

呼叫中心存在着大量的管理难题，但这些难题都不足以阻止我们成为第五项修炼中强调的学习型组织，要让组织具有学习能力，就必须让信息能够流通，资源能够分享，大家变成了命运共同体，明白彼此像是一条生命链一般，必须把一座一座的孤岛给连结起来。

只有这样，你的组织才成为彼得盛吉口中具有竞争力、能够长久生存的企业。