笔者在之前谈过关于大型呼叫中心普遍面临的六大困难：现场人员管理难、排班难、招聘难、服务一致性难、完成投诉积压难、提升员工工作自豪感难。以下，笔者将从班组长这个特殊群体和大家分享现场人员管理难这方面问题，主要从以下四方面进行交流分享。

第一，班组长的角色扮演情况如何？

一般通信行业的呼叫中心都有500甚至上千个座席，面对如此庞大的团队，管理者该如何有效进行团队业绩管理及人心管理？通常，呼叫中心会采取层级管理法，即总经理——部门经理（室经理）——班组长这样的逐层管理法。老总的战略眼光都很高，能够做出有效的呼叫中心运营的策略，部门经理（室经理）也能很好的把握中心的方向与落实相关工作。可是，最终的结果往往达不到大家的预期期望。想问，有这样高瞻远瞩的领导，为何总是不能获得计划内的成绩？我们不难从组织架构里发现问题所在——班组长的角色扮演。

对于一个有1000座席的大型呼叫中心管理层设置，高层经理人数一般为1-3人，部门经理（室经理）一般在10人以内，按每20个座席代表配备一个班组长的规模计算，这个呼叫中心至少有50个班组长，管理执行的重心全在班组长身上。班组长对上级领导工作命令的理解与传达是呼叫中心高层策略实施的关键。

笔者很深刻记得一位专家曾做过的员工离职原因调查结果，座席代表离职的绝大部分原因是不满自己班组长的管理。员工离开的不是这家公司，离开的是他的直接上级领导。种种原因与迹象，不得不让我们去重视班组长这个庞大的群体，更不得不让我们去深刻思考班组长该如何扮演他的角色。

我们一起来粗略看看一名班组长的工作清单：会议管理、后勤管理、文化管理、员工辅导、排班，当然还有一些琐碎的工作。班组长要做的事情确实很多，于是大部分班组长都会选择运用“人才培养”的口号，分解他们的一些工作，这也无可厚非。只是，对于用人才培养为理由去分解会议管理及后勤管理工作，笔者实在有些百思不得其解。我们一起看看班组长一般都怎么分解这两项工作的。

会议管理

会议时间一般为30分钟-1小时不等。会议的内容一般都是传达中心最新的通告、故障、注意事项等一类通知，有时也会穿插一些新业务学习。笔者在想所有需要经常开会的人，当然包括座席代表这类需要天天开会的人群，应该都和笔者一样痛恨又长又臭又没有时效性的会议。这就谈到了会议管理的问题，如何让会议产生实效。对于会议的内容，笔者认为可以有更丰富的内涵。班组每天的会议内容不应仅局限于业务通告，而应穿插一些案例教学辅助员工提升服务质量，以及宣传中心的动态与政策。建议会议管理可以分为规定动作与自选动作。将业务通告、中心动态与政策宣贯作为规定动作，除这些必须完成的内容外，班组长可以针对班组员工的实际情况自选一些会议内容。

不幸的是，笔者发现很多班组长打着培养员工的旗号，让员工组织会议，自己作为了旁听。这不仅没有使会议产生该有的实效，并且对会议传达内容也会有偏差。如果班组长自己都不亲自举行会议，又如何能够正确传达上级领导安排的工作，员工又如何能够正确地执行。

后勤管理

班组长一般管理20名员工，需要为员工处理很多的后勤工作，如考勤申报、工卡申请与报失、假期申请、发票申报等等所有一切后勤琐碎工作，如保姆一般。我们开始可怜班组长，要做的事情还不少，稍微有错，上级领导就会找到头上。但是，班组长很聪明，运用“校园管理”法，在班组里设立了后勤员，协助完成一切后勤的工作。

笔者才浅，对于班组长分解这两项工作给到班组员工这种做法不敢苟同。我认为各岗位应该各施其职，人才培养固然相当重要，但是应该有一套完整的、统一的人才培养方案，而不是通过分解日常工作去培养人才。在呼叫中心工作稍长的座席代表，对自己的职业发展都相对清晰，在千百人中，他们是很难有提拔的机会的。所以，这些日常工作的分解反而给他们造成了负担。一个好的团队，应该是每个成员的思想与行为体现较为一致。作为座席代表，较好的职业通道是首先他们必须成为一个职业的、服务质量好的座席代表，而不是一个懂得如何进行考勤申报、如何申请工卡的“人才”。班组长的职责是管理好班组，提升员工的服务质量，座席代表的职责是提供好的服务给客户。理论上，班组长是不具备这种权力将工作分解给到座席代表的。座席代表即使有不满，但碍于是自己的直接上级，也不敢有抱怨。如笔者开篇所述，班组长在整个呼叫中心里扮演了至关重要的角色。班组长到底是定位为管理层，还是执行者层？部门经理（室经理）需要看到这些矛盾，并且需要对班组长的职责重新进行界定。

第二，对于班组长这个战略中重要的角色，应该怎样进行选拔呢？

很多呼叫中心会以年资、绩效这些来进行班组长选拔，而班组长一旦选拔出来后，在几内年甚至更长的时间内都不会进行改变。如果当初在选拔班组长的时候没有统一的标准，这对将来工作的落实会产生难以预估的障碍。

那班组长该如何进行选拔呢？年资、绩效这些当然要考虑，起码能看出一个员工的忠诚度与职业态度，但是一个人绩效好不代表他就适合做管理者。笔者建议可以参考很多外企在招聘新员工时用的性格测试。呼叫中心老总要舍得花这笔钱请咨询部门设计一套性格测试题，选择适合自己部门的班组长。如果选择对了班组长，将来产生的效益是难以用金钱来衡量的。笔者记得一个有名的性格测试，将员工分成了四类：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型及变色龙型。笔者也见过一位新上任的领导，为了打造他一流的团队，团队的成员换了将近80%。而他的根据就是这个性格测试，最后他选拔出的的团队成员都是属老虎型员工，果然在半年后，他的整个团队取得了非常好的成绩，更主要的是他带领的团队的精神受到了大家的一致好评。这就是磨刀不误砍材功的道理。

第三，呼叫中心领导该怎样将班组长拉入到共同的战线中来？

作为班组长，更多关心的是与自己绩效挂钩的数据，如员工的服务水平、质检分数等这类数据，很难站到中心领导的层面去理解与开展相应的工作。在接通率不好的时候，领导说要提升接通率，加大了班组长绩效表里接通率水平的占比，班组长就会盲目地让员工尽快结束通话。这时另外一个问题又产生了，服务质量下降，客户投诉急剧上升。领导又说要提升服务质量了，降低了班组长绩效表里接通率水平占比，提升了服务质量占比。这时，接通率水平又降下来了。如何平衡这个天平，领导们挖空了心思。笔者建议面对这种问题，可以尝试将中心各项指标进行分解，进行KPI管理。

首先要对班组长的绩效表进行修改，同样加入规定动作与非规定动作。规定动作的要求是班组的接通量情况与服务质量情况，非规定动作则为KPI完成情况。其次，将中心的KPI指标分解给到班组长，如短信满意度、接通率水平、一次性问题解决率等这些指标分解到给每个班组长作为非规定动作。班组长需要关注班组成员的短信满意度、接通率水平及一次性问题解决率，必须达到部门经理（室经理）的设定的要求，否则，将在绩效表里扣分。这种作法不仅可以约束班组长的对班组员工的要求，也能让班组长站到领导层的高度去看待指标的完成情况，共同完成KPI指标。只有让班组长也认识到了指标的重要性，呼叫中心才能更有效地完成KPI指标。

最后，我们谈一个有效帮助班组长管理班组数据的方法。

我们在将KPI指标分解给了班组长的同时，也要教会他们运用一些简单的数学方法进行班组数据的管理。在此之前，很多专家谈到了运用偏差（标准差）管理的方法对班组进行管理，这是一个很好的有效的方法，但是笔者认为这应该是一个建立在有较为成熟的数学基础水平的团队上。而事实上我们不难发现，大部分呼叫中心的班组长文化水平较低，很难理解与运用这些数学统计的工具。笔者曾经努力试图向班组长讲解过标准差、控制图等的应用方法，但最后的结果让笔者感到很失望，竟然没有一个班组长使用了这些工具。笔者开始不断地思考，到底怎样的方法才适合班组长快速掌握与使用呢？

诚如上文所述，尽管标准差在行业内被炒得很热，但实际上真正运用的基层管理者少之又少，大家还是更愿意使用“平均值”这个概念。笔者每天都能看到、听到一堆关于“平均值”的数据，说“现在的情况很好”或者“现在的情况很差”。其实笔者感到很纳闷，因为大家都知道平均值是看不出问题的。

有一个简单的数学方法，可以帮助班组长简单容易观察班组员工的数据情况。这就是看每位员工数据的波动范围。

波动范围=最大观察值-最小观察值。

举例：16，30，53，57，4，31，34，56，2，19，25，33这组数

波动范围=57-2=55

波动范围越紧凑说明班组员工的水平越一致，波动范围越大说明班组员工的表现越不稳定。班组长需要将数据结果给到班组员工员工看，并加以相应辅导，帮助其改进与提升。其次，可以用“波动范围/平均值”，结果如果>0.7的话，表明数据有改善的机会。这是个简单的数学方法，笔者认为这是数据管理起步阶段一种很好的方法。在大家都做好了这种数据管理后，再去用标准差进行管理效果可能会更好。