管理的工作力求避免模糊。如何避免呢，H.James Harrington指出：量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。量化管理从企业战略目标出发，利用科学的分解方法，找到达成目标的关键路径，对这些关键路径设定量化评价标准，同时以SOP即“标准操作手册”的形式确认下来，使企业的战略执行层面由人为保证过渡到系统保证。

我们可以先看看国内一家知名旅游企业如家连锁。如家是一家连锁企业，2002年创建，多年的市场操作，如家陆续总结出了16本厚厚的标准服务手册，有销售手册、服务手册（前台手册、客房手册、餐厅手册、安全手册、工程维护手册、礼仪手册）、硬件手册（硬件文字手册、硬件照片和图片手册）、人事管理手册、VI标准手册、开业手册、财务管理手册、英语服务指南等。形象标识、设施标准、服务流程以及各种规章制度都有必要做到全面统一。手册的制订、编写及修正完善都由一个专门的品牌小组来进行，如家每半年会就16本标准手册的改进开一次会，保证标准适应经济型酒店市场的新变化。如家现已在全国29个省和直辖市覆盖近90座主要城市、拥有连锁酒店400多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。量化管理真可谓功不可没。

呼叫中心行业历经十多年的风雨，大量先进的软硬件投入，比如ACD话务分配、IVR语音导航、排班系统等等，诸多科学的管理理念和工具的引进，譬如平衡积分卡、精准六司格玛、现场管理、标杆管理等等，同时战略规划、系统建设、人事管理以及客户关系管理等亦逐渐成熟，但是却往往忽视了内部管理的精髓，即管理细节的量化。

当谈到呼叫中心内部管理时，管理者们不小心就陷入思维定势，大谈规章制度如何完善、工作流程如何科学、工作手册如何全面，老是用三板斧打天下，真以为“一招鲜吃遍天”了。可他们又困惑于为什么绩效还提不上去、为什么客户一直在流失、为什么财务报表的数字总令人失望。他们注意到问题那没错，关键是，知道症结所在吗？这就要量化呼叫中心内部管理的细节。这就要求管理者们必须加快培养细节管理的量化意识，不断创新细节量化制度，这样将充分发挥员工的工作积极性，产品和服务质量将得到不断地改进，将会有越来越满意的财务报表，也将会使公司的战略目标更完美的实现。

细节的量化就是在管理过程中将工作内容及流程以量化的形式确定下来，使管理的工作力求避免模糊。如果工作描述模糊了，将导致工作执行不力，责任归属不清，流程衔接不当，这是管理大忌。沃尔玛里面，员工面对顾客要常露微笑，后面注释道“露出8颗牙”，还有袋子， LOGO是一个可爱的笑脸，量化到如此细微处，令人不叹服它的管理精到家了。麦当劳规定，牛肉饼烤出20分钟，没有卖掉就要丢掉，这也是量化细节。中国的“真功夫”，中式快餐第一品牌，以麦当劳为标杆，在强化市场力的同时也在加强内功修炼，建立起自己的三大标准运营体系，开始快速复制扩张，同样把管理流程量化了。我们经常看到商品上注明ISO9000质量体系认证之类的，实际上也是因为该认证能将生产过程的很多细节量化，保证了货架上商品的合格。

细节决定成败。在呼叫中心内部管理过程中，如果缺乏一个统一的规范或模式，大家操作的空间就大了，绩效考核什么的很难去衡量评判。为什么要引入KPI之类的绩效考核工具，其实也是量化工具。一方面绩效考核标准规定需要做什么怎么做做多少，一方面当要提升薪酬及职位时也会减少许多负面的声音。这是人力资源管理的细节量化。客户关系管理的细节量化，首先，对待客户问题要“细”。客服专员每天面对数以百计的客户，处理的问题纷繁芜杂，咨询的投诉的，此时就要求到每一位人员做到细心面对每一个咨询，每一个投诉，而专业的业务知识和服务技能是必须考核的项目，同时定期通过部门例会、座谈会、茶会等形式进行案例交流，对细心的服务态度和服务规范予以重申强调。其次，现场管理及业务量分析工作要“细”。现场管理工作必须密切关注。呼叫中心常会有“救火”的说法，在话务量突起时，现场调控和人力分配就变得非常重要了，目前关于呼叫中心的排班专家学者讨论很多，时时关注现场情况是各级管理人员的每日重头戏，一方面给予员工业务上的指导及时排忧解难，一方面关注客户需求上的变化及时更新业务。日常管理的细节量化，比如说安排座席人员每日拨打一百个电话，这一百个电话怎么定义它，是单纯呼出量还是有效呼出量，电话脚本的长度呢，平均事后处理时长呢，描述不清那可就有点“误人子弟”了，因为与员工的认知在产生偏差后，到时问责起来会显得里外不是人的，所以事先描述清楚是管理者必须具备的意识。

当然也不是说管理量化越细越好，如果管理的时候不分主次什么都量化，眉毛胡子一把抓未必是好事，浪费时间精力事小，执行起来影响效率事大，此外出现偏差的量化、大而全的量化、琐碎细节的量化，这就是典型的“量化陷阱”了。记住李素丽说过的一句话：认真做事只是把事情做对，而用心做事才能把事情做好。