从数据观察，在新员工入职的后6个月左右，出现一个20%左右的离职率，就总体离职情况分析，成为当期员工离职的比例高峰区。也可以理解为，在新员工入职后6个月，对员工进行有效的离职干预，可以缓解总体流失情况发展。从员工入职培训开始，依据收集的资料，进行培训内容调整，从根本上缓解员工不良内心体验，成为干预流失率的重要条件之一；各中心新员工培训体系中，较少的涉及“浇凉水”的内容。也就是可以准确的、不夸张的描述工作负面情绪、事件、环境的内容。总是伴随培训师也许不认可的，较为“美化的”远景描述，形成新员工脱离现实意义层面的理解与期望，此现象在较大程度上，造成员工早期离职的情况发生。随着这些过高期望员工的流失，在入职后的第三个月，多数离职数据呈现增加的规律。此事呈现的心理层面的意义为：由于80后在责任、忍耐、坚持等人格特征上的不良教育结果因素影响，出现以“逃避”为主策略的处理困难风格倾向。想要缓解此问题，不能单独的从任何一个角度出发，因为员工的心理防御系统将此时的离职，多数责任外推，如：这不是人干的活！班次没有人性化！等等行业特征因素，总是充满理由的离开工作，当然这样的员工，永远也找不到他理想中的不单调的工作，在绝大多数离职员工中，我相信大多数不可能拥有满意的工作。因为离职本质是逃避责任。

　　听上去好像是没有办法来缓解这样一个心理教育上的难题，这个难题的形成，具有80后教育倡导“爱”成分较多，没有任何的“责任”教育的结果。员工需要进行“再社会化”的教育补偿。企业有义务对其员工进行补偿性教育。在适当的时候，根据员工的内心体验，适时的提供教育引导，可以明显的改善员工工作态度，再次适时成为关键因素。项目组从收集数据中达到启示，制定了新员工培训节律计划（图3）希望可以通过实施的效果评估，带来启发。

　　以上的三个层面，相互之间，存在着相互制约的关系。创造良好的总体氛围，为基层管理人员实施其获得的管理技能，提供了必要条件，在两因素相互作用的条件下，整体氛围趋于开放、积极、理解。在新员工融入此环境时，不会体验到更多的内心失落，才可能安心的积极工作。此良性循环的形成，势必成就企业追求高绩效的目标。但环境的改变、管理技能熟练、新员工积极心态建设，都是一个全新的课题。课题的目标，第一次落实在行为变量上，也就是说，此环境建设的成果，应当定义为：基层管理人员、座席员工行为出现变化。一个培训、项目的有效性，不应该停留在是否员工积极参与培训、对培训课程满意的层面上，而应当认准培训后行为的变化。行为变换，是改变的开始，不是简单的结束。要想固化积极行为，必然伴随对此行为的鼓励与激励，基层管理人员在维护良性行为的过程中，付出极大的耐心，需要更多的支持与理解。高层管理者适当的支持行为，可以有效的激励良性循环的建立。落实到行为变化，将成为营造高效团队的终极任务，此任务的完成，需要大量的时间、精力的投入。需要培训行业调整最终目标，并提供实现路径、策略。相信经过行业内各中心领导，培训界各位专家的共同努力，开发一套成熟的员工行为改变计划指日可待。

图例：

　　1、员工资料收集：以往新员工流失数据分析，目的为发现员工入职后的行为、内心体验，与其行为表现之间的关系。为之后的课程干预提供参考资料。

　　2、新员工测量：应用以往心理健康、工作压力测量工具，对新员工进行全员测量。

　　3、授课评估（行为评估）：应用个体随机访谈，对授课人员总数的1/5员工进行效果评估。

　　4、未达标：指该课程没有达到预期课程设置目标。

　　5、课程调整：未达标课程设置依据访谈回馈资料进行调整，对未参加再次组织授课，进行评估。

　　6、达标：指该课程经过访谈收集信息显示为达到预期目标，即行为出现改变。

　　7、进入下一课程：指合格的课程，继续为其他新员工进行培训，并固化、内化课程结构。

　　作者为独立顾问