前两天和一朋友就呼叫中心的质量管理问题展开了一番讨论。朋友的意见是既然现有的部分呼叫中心所做的质量管理不能很好的体现它存在的价值，还不如把它去除，将现有做质检的人员分派到每一个小组，做一些对提高绩效真正有意义的事情。

　　事实上，如果只是留于形式主义的管理，或者因为别的呼叫中心有质检，我们也必须要安排一个，那还不如不要，免得“画虎不成反类犬”。然而，我个人却的的确确是一个质量管理部门应该存在理论的拥护者。为什么呢？因为做质检有三个好处：做质检可以对用户满意度有一个前瞻；做质检可以发现座席代表犯的个人错误，并及时采取行动加以纠正；还有就是做质检可以发现流程上需要更新的地方或者在不同座席代表身上所发生的共同问题，由此采取一致的行动，统一解决。

　　而支持质检实现这三个好处的基础就是数据。我们通过质检收集了相关的数据，通过数据我们才能发现问题，也只有当问题呈现出来的时候，我们采取了正确的分析方法，找出问题根源，并最终解决它。

　　因此，也可以说我支持质量管理部门存在的原因是因为我相信数据化管理。质量管理部门作为一个独立于一线运营的团队，可以更加公正的对座席代表日常表现进行打分，并根据对数据的分析帮助呼叫中心采取提高。

　　有了衡量了才能进行管理，有了管理了才能得以实现。在前文中，我已经提到现代呼叫中心早已经打破了大锅饭的体制，而是用绩效来考核员工的表现，来决定员工最终所能得到的回报。举个例子，作为保险行业的电话销售部门，一线座席代表的基础工资往往不会超过3000，可是如果成单量高，月收入超过万元并不是一个神话。

　　既然提到绩效管理，便无法回避如何衡量这个问题。简单来说，我们需要提前设定衡量指标、想明白如何将指标量化以及明确每项指标的目标值。其中收集数据的客观有效、支持绩效衡量是绩效管理的根本和前提，而数据又是支撑绩效衡量与分析的基础。

　　CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型认为呼叫中心的数据与绩效应该包含绩效数据的分类与绩效数据的管理2块内容。通过这两个方面的建设，来实现企业的战略目标、强化企业文化、实现价值分配、提升管理效果；通过考核目标和标准的建立，以及对绩效评估结果的沟通和反馈，达到预期的管理目的。

　　绩效数据的分类

　　回眸呼叫中心在中国的十年发展，是一个硬件设备不断升级，人员规模不断扩张，管理理念不断更新的过程。当我们看着一个个呼叫中心从几十，几百座席向几千座席发展的时候，管理呼叫中心的难度也随之增加，相应的支持管理的数据也更加复杂化。

　　曾经呼叫中心的管理者只要管好呼入/呼出量，员工利用率等寥寥几个绩效指标，可是现在，我听到过最多的是某运营商被领导要求用六百多个指标进行日常运营管理。

　　所以我们需要将数据进行分类，人尽其责，让相关职能部门尽早从数据中发现问题并采取相应的解决方法。

　　绩效数据往往可以分为三类：关键用户指标、运营支持指标和财务指标。

　　关键用户指标

　　和用户相关的关键性指标，通常从质量，效率，可达性和满意度四个方面来考虑。例如致命错误率，首次解决率，平均处理时长，服务水平，最终用户满意度等。关键用户指标和用户使用呼叫中心服务时所体验到的感觉有着紧密地联系。对应这些指标所取得的数据好坏对用户的满意度和忠诚度有着直接的影响。

　　所以现有的呼叫中心往往对关键用户指标设有高目标值，比如致命错误率低于2%，服务水平要求8040，也就是大于等于80%的电话要在40秒内响应。

　　运营支持指标

　　内部支持指标，帮助呼叫中心实现对应于关键用户指标所设定的目标值。通常从质量，效率，可达性和发展四个方面来考虑。例如预测准确率，招聘准确率，招聘完成率，缺勤率，成长率等。呼叫中心必须衡量运营支持指标。通过对运营支持指标的管理来间接服务帮助关键客户指标达标。所以在CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型中要求：

　　呼叫中心必须为运营支持指标设目标，并且目标值要和关键客户指标要求所一致。

　　呼叫中心必须定期收集运营支持指标（对象包含个人和业务实体），并且将它和目标值进行对比。对于没有达标的指标，通过有效的方式对其进行提高。

　　财务指标

　　是对关键用户指标和运营支持指标的总结。通过财务指标，我们可以认识到运营管理的有效性。财务指标往往包含每月总收入，每月运营总成本，平均交易成本，平均座席成本和投资回报率等。呼叫中心可以通过对关键用户指标和运营支持指标所取得成绩的改善来最终提高自己的财务指标值。

　　数据是呼叫中心日常运营的产生物。不同的数据之间有着千丝万缕的联系。所以我们要对数据有明确地认识，划分类别，区分数据的重要性，根据设定的战略目标，采取行动来达到相应指标的目标值。

　　绩效数据的管理

　　呼叫中心发展到今天，很多管理者的管理理念已经从凭经验的“想当然”，“我认为”发展到了“从数据来看”。数据的存在让管理者和员工对话时显得更加胸有成竹，更加有理可循。这也让我想到了前不久看的《法政先锋》。有句台词给我留下很深的印象：物品与物品接触都会留下痕迹，关键在于我们能否发现这个痕迹。相同的道理，放在呼叫中心。每一个流程，每一个操作都会留下数据，关键在于我们是否懂得对数据的收集和管理。通过数据说话，让我们的运营更有效果。

　　绩效数据的管理可以包含三块内容：绩效管理体系的建立，绩效数据的收集与分析和绩效数据的持续改善。

　　绩效管理体系的建立

　　绩效管理就是对员工/业务实体的绩效实现目标管理，通过评价员工/业务实体取得的成绩，帮助员工/业务实体取得提高。所以，我们需要建立一个绩效管理体系来帮助个人，部门及企业提高绩效。通过将数据与目标值的比较，及时发现问题，防患于未然大问题的爆发。

　　以摩托罗拉的绩效管理为例：他们有一个观点，就是企业= 产品 + 服务，企业管理 = 人力资源管理，人力资源管理 = 绩效管理

　　正是将绩效管理上升到了战略管理层面的高度，才帮助摩托罗拉有效的运用绩效管理机制使企业取得了良好的业绩。

　　所以在CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型中要求：

　　呼叫中心必须建立一套面向员工，面向业务实体的绩效管理体系。

　　绩效管理体系的要求必须和呼叫中心的文化相一致。

　　呼叫中心全体员工必须了解绩效管理体系中设定的和自己相关的指标和目标值.

　　呼叫中心管理人员必须至少一年审核一次绩效管理体系的适用性和准确性，并就绩效管理体系的内容与员工进行沟通。

　　绩效数据的收集与分析

　　我们已多次提到绩效数据的重要性。对内它是呼叫中心运营能力的体现，是呼叫中心管理的依据；对外它影响着用户的忠诚度，直接决定着用户的黏性。

　　那对绩效数据的收集有什么要求呢？具体来说有五点：

　　完整性：确保数据依照事先定义流程进行收集，没有数据遗漏；

　　有代表性：确保数据反映了总体的基本状况；

　　客观性：确保数据的收集不是凭主观臆断的；

　　连续性：确保数据收集是持续不断的，不会因为个人原因而中断；

　　真实性：确保数据是准确地，没有经过人为修改。

　　我们已经介绍了绩效数据收集该做什么，那现在就来谈谈什么是要避免的。

　　首先数据收集成了额外工作，缺乏实际作用。曾经听某呼叫中心的主管抱怨过，他工作的大部分时间就是用来收集数据，制作报表。报表还要做成三份不同的格式，一份是给经理看的，一份是给员工看的还有一份是给客户看的。这样的数据收集就失去了它原有的作用，主管也变成了报表制作员。

　　其次数据收集成了海量工作，没有明确的目标。呼叫中心每天都会产生大量的数据，对所有数据进行管理，往往会浪费管理者过多的精力。所以我们需要从数据中挑出那些最重要的，最能帮助实现公司战略的数据进行收集和管理。

　　再次对数据的意义不理解，不能有效收集数据。绩效数据的收集往往因为业务流程不清晰、衡量方法不明确而搁浅。因此理解业务的本质是对每一个数据收集者提出的要求。

　　最后将数据收集作为终点。有的管理人员只追求于把数据填入到一张张精美的Excel表格中。当问及这些数据能为我们带来什么信息时，就有点不知所措了。

　　其实数据收集只是绩效管理起始的终点。当完成数据收集后，我们需要将每项指标所对应的真实数据和目标值相比较，对于没有达标的指标，进行逻辑分析，找出原因。

　　绩效数据的持续改善

　　绩效管理的最终目的就是帮助个人和团体取得绩效的持续改善。表面上它针对的是绩效不良的问题，但实质是为了取得成功和进步。所以呼叫中心需要通过数据的收集与分析，来时时监控日常运营和战略实施的进展。发现问题，找出原因，并采取相应的解决措施直到问题彻底解决。 这是一个循环进行的过程，是对绩效持续改善的一个保障。

　　前文已经提到了数据间有着这样和那样的联系。绩效数据的持续改善也就是为了去除运营中的短板，提高呼叫中心的“容量”。

　　呼叫中心的数据与绩效反映出了整体的运营能力。作为呼叫中心管理者而言，我们追求良好数据与绩效的目的只有两个。第一帮助员工取得提高，留住员工；第二帮助企业取得提高，留住客户。