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    事前管理学─ 从未来开始(之三)
    前面两期谈到事前管理学的基本观念,我们这一期要完整的介绍事前管理学的指标体系。
    要了解事前管理学的指标体系,必须先问自己一个问题:
    我平常在管理的,是比较急的事情,还是比较重要的事情?
    每次我在公开演讲时问大家这个问题,几乎大部分都会回答:比较重要的。
    人是有强大本能反应的,本能上告诉自己,我一定必须要管比较重要的,因为比较急的事情,不一定重要,而一件本来重要但不急的事情,往往因为自己的延误处理,突然变成紧急起来。
    有一次我到北京讲课,对方的领导很客气,中午要请我吃饭,还找了经理和后台人员7、8个陪同,大家一起走路到培训教室外面的海鲜餐厅,没想到餐厅里面都是人,排队还排到了门口外面,领导问经理说,有订位吗?
    经理低着头说,没有。
    本来中午有1个半小时可以很从容吃一顿海鲜饭的,结果因为事先没有订位,而现场又挤满了人,突然变成紧急了起来。
    我们8个人站在门口,附近又没有餐厅,经理和副理跟餐厅领班不断争吵,要求要早点给我们位子,结果等到我们坐下,终于有了第一口饭,已经剩下30分钟不到的时间。
    一件重要而本来可以不急的事,因为少打了一通电话,变成了紧急而必须马上花所有精力处理的事情。
    我想要再请问各位一次,平常各位在管理的,是比较急的事情,还是比较重要的事情?
    如果你的回答还是比较重要的,请让我用三个著名的练习题目,来证明大部分管理者在管的,都是比较急的,而不是比较重要的。
    底下是著名的咨询机构MetricNet所列呼叫中心最重要的28个KPI指标:
    请问如果你必须从这28个指标里面,挑出四个你认为最重要的指标,请问你会挑哪四个?
    请不要乱猜,MetricNet给出了提示,它说什么是成功的呼叫中心?就是用最少的人力,提供客户最满意的服务。
    我想请问你的是,最少的人力成本,这要怎么测量?给客户最满意的服务,这又要怎么测量?
    MetricNet这篇文章举世闻名,对我的启发也很大,你可以到 www.callcentermagazine.com网站上,搜寻Eric Zbikowski这个人,你就会看到这篇很棒的文章。
    我们常说绩效考核,绩效管理,什么是绩效管理,就是你建立了一个核心理念,你给了你的呼叫中心一个愿景,然后你找到一个测量的方法,把你的核心理念,把你的愿景,转化成一些能够测量的指标,这就是绩效管理。
    MetricNet的这篇文章,刚好就是绩效管理一个很好的练习,Eric先生认为的核心理念是:就是用最少的人力,提供客户最满意的服务,转化成可以测量的KPI指标,显然前两个答案是客户满意度和每通电话成本。
    MetricNet这篇文章有名的地方来了,Eric先生问了一个有趣的问题:哪个指标是影响客户满意度最深的?
    MetricNet这篇文章开启了呼叫中心源头指标的研究,MetricNet利用了一千家呼叫中心的数据(这家公司是专门收集呼叫中心数据,贩卖标竿数字的),比对了四项因素:平均应答时长、服务水平、放弃率和一次解决率。
    猜猜看,这四个因素里面,哪一个影响客户满意度最深?
    我想你很容易猜的出来,我到各地演讲,大家几乎都是众口一致的说:一次解决率。
    非常好,但我想请问的是,你有在测量一次解决率吗?
    我去过这么多呼叫中心,不到10%有测量一次解决率,大家都知道这很重要,这甚至是呼叫中心第二重要的指标(因为它影响了最重要的指标─客户满意度),但为何你没有测量?
    你平常在管理的,是比较急的事情,还是比较重要的事情?
    一次解决率为何这么重要?因为它是呼叫中心唯一能让来电量减少的指标。
    我常常听呼叫中心的录音档,听到客户来电问说,请问这业务要怎么办理,客服代表就说请你到营业厅去办理。
    猜猜看,后面客户常常紧接着打一通电话来问什么?
    营业厅要怎么走?
    后面还打来一通问什么?
    营业厅服务时间到几点?
    后面还打来一通问什么?
    要带什么证件去?
    如果能提高一次解决率,后面这几通电话都不会再打来了,来电量会减少,呼叫中心的人力也会减少!
    我到一个大型银行去上课,他们很得意的告诉我,他们有专人专门在听一次没解决的来电,发现了一个规律,就是客服代表要客户传真他的亲笔签名,猜猜看,客户传真进来以后,往往打一通电话给客服中心问什么?
    他们发现,一天6千通电话,就只是问说传真收到了没有?
    他们改变了流程,一旦收到客户传真,就主动发短信通知客户,这6千通电话马上消失不见了。
    一次解决率既然这么神奇,只要一个聪明的人,花功夫去听那个重复来电的电话,想到一个聪明的办法,来电量尽然就会降低,客户满意度就会提高,为何你没有测量?
    你平常在管理的,是比较急的事情,还是比较重要的事情?
    我们看看第四个答案,Eric先生问说,影响每通电话成本最深的指标又是哪一个?是平均处理时长,还是人员利用率?
    他发现是人员利用率,因为平均处理时长不容易剧烈震荡,但人员利用率只要排班人员排错了班,就会发生剧烈变化。
    我想请问的是,你有考核人员利用率吗?
    如果有考核,人员利用率的考核目标数字是多少?
    人员利用率的考核,是一个让我们非常头痛的事情,我们显然是希望人员利用率要高,但又不能太高,因为人员利用率太高,客服代表可能就开始胡说八道了。
    有听说过69到74这个标竿数字吗?
    如果上面这些问题不熟悉,我还是想请问:
    你平常在管理的,是比较急的事情,还是比较重要的事情?
    你如果没有完全被我说服,我再用ICMI一本着名的书─呼叫中心管理速成里面,布拉德院长的一个问题请问大家:
    在MetricNet的这28个指标里面,你如果只能选两个,请问你会选两那个?
    布拉德院长给了一个不同的核心理念,他认为一个好的呼叫中心,就是让客服人员在适当的时间,做适当的事情。
    哪两个指标,测量了适当的时间和适当的事情?
    布拉德院长的答案是:遵时率和质量管理。
    布拉德院长显然认为呼叫中心的源头指标就是这两个─遵时率和质量管理,他认为只要客服代表遵照排班师排出的班表,准时上班,准时休息,然后有一套强大的质检作业,强大的辅导办法,呼叫中心的管理就一定会上轨道。
    他在他那本有名的书─呼叫中心管理速成里面,详细阐述了为何他选了这两个指标,当作呼叫中心最核心的指标。
    问题又来了,请问你有测量遵时率吗?什么是遵时率,就是排班遵守率,遵照班表在作息。
    遵时率跟考勤是有一些区别的,它把考勤转化为一个数字,让一个迟到50分钟的人,和一个迟到10分钟的人,在数字有体现了区别。
    我那个烦人的问题又来了:
    你平常在管理的,是比较急的事情,还是比较重要的事情?
    谈到质量管理,我发现欧美呼叫中心最近最红的科技发展叫做语音识别,也就是计算机突然之间懂了人说的话,可以用计算机分析跟客户对话的录音档。
    本来在2005年只有25家呼叫中心使用了这项技术,但在2007年瞬间超过了1242家,年增长率超过惊人的268%。
    这些呼叫中心用语音识别的主要目的不是检查客服代表的质量问题,而是找出客户不满的共同原因,找出一次没解决的电话当中有什么共同特征。
    语音识别帮助这些呼叫中心改造了流程,改变了组织,因为他们质检作业的重点不再是处罚客服代表,而是让流程进步,让组织进步。
    你质检作业的重点,是改造流程,改造组织吗?
    如果不是,那你并不孤单,我发现中国呼叫中心90%以上质检作业的重点,还是在处罚客服代表。
    你平常在管理的,是比较急的事情,还是比较重要的事情?
    如果我还没有说服你,我在拿另外一个著名组织COPC的剥洋葱理论来考验一下大家:
    底下这问题,是微创大宇宙常务副总裁徐欣在上海一场大会的演讲内容,微创大宇宙是微软跟大宇宙合资的外包公司,徐欣虽然不是COPC的成员,但他早期获得COPC的协调员认证,曾经大力推广过COPC的理念。
    徐欣问说,他们主管每天上班会关注下面四层的关键因素,我发现前三层基本描述了影响服务水平最重要的前三大源头指标,请问这前三层是什么?
    第一层,我们所有的运营人员以及管理人员,会关注的是_____。

    第二层要关注的是_____,他在在那儿,有没有产生足够多的工作时间,就是在电话的忙线时间等等。

    第三层我们看一下,它的____。每天的产量不管是电话的call量,以及email处理量等等。

    第四层就是在所有前三层洋葱剥的很漂亮的情况下,要剥掉一些坏的洋葱皮,就是管理绩效的异常者。大家的平均事件处理率,我们做一个长期的跟踪和服务,把处理绩效在后20%的人,通过种种的办法提高上来。
    徐欣给出的答案,第一层是排班契合度,第二层是在线繁忙度,第三层是各种利用率。
    又来了一个让我们看了眼花的指标─排班契合度,这尽然是微创大宇宙的主管每天最关注的指标。
    这又是什么鬼东西?
    排班契合度就是排班师排出的班务,是不是人力排放的跟来电量趋势相同,电话量高,人力多,电话量少,人力少。
    你身为呼叫中心的主管,你有重点关注过排班契合度吗?
    你知道除了画两条线用肉眼来看之外,要怎么计算排班契合度吗?
    你平常在管理的,是比较急的事情,还是比较重要的事情?
    徐欣给的第二层是在线繁忙度,所谓的在线繁忙度在许多呼叫中心叫做人员值机比,就是客服代表坐在值机台上进行服务的时间比率,其实也就是把签入系统时间去掉了小休时间。
    控管在线繁忙度等于控管了小休率。
    你有控管小休率吗?
    我利用我手中的数据发现,影响呼叫中心成本最深的源头指标的确是人员利用率,就是客服代表讲电话和话后处理的时间比率,而影响人员利用率最深的源头指标有两个,一个是排班契合度,另外一个就是小休率。
    客服代表如果小休率高,一般人员利用率就不高,如果坐在位子上,饭也不吃,尿也不尿,人员利用率就高。
    小休率需要控管的理由不只是它影响了人员利用率,还有一个重要的理由,就是著名的爱尔兰现象。
    荷兰工程师爱尔兰发现,呼叫中心只要有少数人员的变动,服务水平马上就会有剧烈的影响,现场就算有100多人,只要有3个人同时之间离开座位,很可能服务水平就会从70掉到了40。
    小休率显然是呼叫中心成本的源头的源头指标,而且还会严重影响服务水平,是指标中的重中之重,但你有控管客服代表的小休率吗?
    你平常在管理的,是比较急的事情,还是比较重要的事情?
    你会告诉我说,小休率很难控管啊,尿尿是人的基本人权,只要控管的过严,很容易引起客服代表强烈反弹的。
    但重要的事情,他的特征不就是很难想到办法吗?
    考验你是否是好的管理者,不就是在很难的事情里面,找到聪明的办法吗?
    如果我上面这三个题目,让你稍微感觉到你的确花了太多功夫在紧急的事情,而不是重要的事情,那什么是重要的事情?
    重要的事情,就是事情的因,而不是事情的果。
    事情的果是没有办法管理的,因为那是落后指标,你要改变一件事情,唯一能改的,就是事情的因,因为只有事情的因改变了,事情的果才会改变。
    事情的因就是源头指标。
    那呼叫中心的源头指标有哪些?
    要如何识别这个指标是源头指标呢?
    服务水平是不是源头指标?
    人员处理量是不是源头指标?
    我经过这一年多来的思考,发现了识别源头指标的一个重要法则,而且屡试不爽。
    我发现识别源头指标,只要用下面这三个特征来识别就行,只要这三个特征出现其中两个以上,基本上就是源头指标。
    源头指标的三大特征是:
    不容易测量,通常没人管它,而没管它好像也没事。
    服务水平是不是源头指标?
    服务水平当然不是,因为它很容易测量,全世界的人都在管它,而只要服务水平不好,所有人都很想要跳楼。
    我演讲时常常会问,男人结婚了一段时间以后,女人很想要再去度一次蜜月,男人会把带老婆在去度一次蜜月,当作源头指标,还是事后指标?
    答案一定是:源头指标!
    你很惊讶吗?你以为是事后指标吗?
    你只要把源头指标的后两项特征套用进去,你就会发现一定是源头指标。
    因为男人会觉得带老婆在去度蜜月,好像不用什么管它,而且没管这件事,好像也没有什么事。
    但男人们,你不把这件事放在心上,女人真的没有什么事吗?
    有了这个识别法则之后,那呼叫中心的源头指标到底有哪些?
    我把源头指标分成了两大类,外部影响和内在因素,而内部因素又分成质量、效率和员工素质这三类。
    这是我列出的源头指标:
    外部影响:
    1.话务模型可靠性
    2. 话务高峰低谷比
    3.来电量趋势值
    内在因素:
    质量
    4. 一次解决率
    5.组织学习能力
    6.质检分数可靠性
    效率
    7.排班契合度
    8.遵时率
    9.小休率
    10.人员利用率
    员工素质
    11.素质的稳定度
    12.学习能力
    这些指标是什么,我们在事前管理学的大结语,也就是最后一篇中来谈。
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