前面两期谈到事前管理学的基本观念，我们这一期要完整的介绍事前管理学的指标体系。

要了解事前管理学的指标体系，必须先问自己一个问题：

我平常在管理的，是比较急的事情，还是比较重要的事情？

每次我在公开演讲时问大家这个问题，几乎大部分都会回答：比较重要的。

人是有强大本能反应的，本能上告诉自己，我一定必须要管比较重要的，因为比较急的事情，不一定重要，而一件本来重要但不急的事情，往往因为自己的延误处理，突然变成紧急起来。

有一次我到北京讲课，对方的领导很客气，中午要请我吃饭，还找了经理和后台人员7、8个陪同，大家一起走路到培训教室外面的海鲜餐厅，没想到餐厅里面都是人，排队还排到了门口外面，领导问经理说，有订位吗？

经理低着头说，没有。

本来中午有1个半小时可以很从容吃一顿海鲜饭的，结果因为事先没有订位，而现场又挤满了人，突然变成紧急了起来。

我们8个人站在门口，附近又没有餐厅，经理和副理跟餐厅领班不断争吵，要求要早点给我们位子，结果等到我们坐下，终于有了第一口饭，已经剩下30分钟不到的时间。

一件重要而本来可以不急的事，因为少打了一通电话，变成了紧急而必须马上花所有精力处理的事情。

我想要再请问各位一次，平常各位在管理的，是比较急的事情，还是比较重要的事情？

如果你的回答还是比较重要的，请让我用三个著名的练习题目，来证明大部分管理者在管的，都是比较急的，而不是比较重要的。

底下是著名的咨询机构MetricNet所列呼叫中心最重要的28个KPI指标：

请问如果你必须从这28个指标里面，挑出四个你认为最重要的指标，请问你会挑哪四个？

请不要乱猜，MetricNet给出了提示，它说什么是成功的呼叫中心？就是用最少的人力，提供客户最满意的服务。

我想请问你的是，最少的人力成本，这要怎么测量？给客户最满意的服务，这又要怎么测量？

MetricNet这篇文章举世闻名，对我的启发也很大，你可以到 www.callcentermagazine.com网站上，搜寻Eric Zbikowski这个人，你就会看到这篇很棒的文章。

我们常说绩效考核，绩效管理，什么是绩效管理，就是你建立了一个核心理念，你给了你的呼叫中心一个愿景，然后你找到一个测量的方法，把你的核心理念，把你的愿景，转化成一些能够测量的指标，这就是绩效管理。

MetricNet的这篇文章，刚好就是绩效管理一个很好的练习，Eric先生认为的核心理念是：就是用最少的人力，提供客户最满意的服务，转化成可以测量的KPI指标，显然前两个答案是客户满意度和每通电话成本。

MetricNet这篇文章有名的地方来了，Eric先生问了一个有趣的问题：哪个指标是影响客户满意度最深的？

MetricNet这篇文章开启了呼叫中心源头指标的研究，MetricNet利用了一千家呼叫中心的数据（这家公司是专门收集呼叫中心数据，贩卖标竿数字的），比对了四项因素：平均应答时长、服务水平、放弃率和一次解决率。

猜猜看，这四个因素里面，哪一个影响客户满意度最深？

我想你很容易猜的出来，我到各地演讲，大家几乎都是众口一致的说：一次解决率。

非常好，但我想请问的是，你有在测量一次解决率吗？

我去过这么多呼叫中心，不到10％有测量一次解决率，大家都知道这很重要，这甚至是呼叫中心第二重要的指标（因为它影响了最重要的指标─客户满意度），但为何你没有测量？

你平常在管理的，是比较急的事情，还是比较重要的事情？

一次解决率为何这么重要？因为它是呼叫中心唯一能让来电量减少的指标。

我常常听呼叫中心的录音档，听到客户来电问说，请问这业务要怎么办理，客服代表就说请你到营业厅去办理。

猜猜看，后面客户常常紧接着打一通电话来问什么？

营业厅要怎么走？

后面还打来一通问什么？

营业厅服务时间到几点？

后面还打来一通问什么？

要带什么证件去？

如果能提高一次解决率，后面这几通电话都不会再打来了，来电量会减少，呼叫中心的人力也会减少！

我到一个大型银行去上课，他们很得意的告诉我，他们有专人专门在听一次没解决的来电，发现了一个规律，就是客服代表要客户传真他的亲笔签名，猜猜看，客户传真进来以后，往往打一通电话给客服中心问什么？

他们发现，一天6千通电话，就只是问说传真收到了没有？

他们改变了流程，一旦收到客户传真，就主动发短信通知客户，这6千通电话马上消失不见了。

一次解决率既然这么神奇，只要一个聪明的人，花功夫去听那个重复来电的电话，想到一个聪明的办法，来电量尽然就会降低，客户满意度就会提高，为何你没有测量？

你平常在管理的，是比较急的事情，还是比较重要的事情？

我们看看第四个答案，Eric先生问说，影响每通电话成本最深的指标又是哪一个？是平均处理时长，还是人员利用率？

他发现是人员利用率，因为平均处理时长不容易剧烈震荡，但人员利用率只要排班人员排错了班，就会发生剧烈变化。

我想请问的是，你有考核人员利用率吗？

如果有考核，人员利用率的考核目标数字是多少？

人员利用率的考核，是一个让我们非常头痛的事情，我们显然是希望人员利用率要高，但又不能太高，因为人员利用率太高，客服代表可能就开始胡说八道了。

有听说过69到74这个标竿数字吗？

如果上面这些问题不熟悉，我还是想请问：

你平常在管理的，是比较急的事情，还是比较重要的事情？

你如果没有完全被我说服，我再用ICMI一本着名的书─呼叫中心管理速成里面，布拉德院长的一个问题请问大家：

在MetricNet的这28个指标里面，你如果只能选两个，请问你会选两那个？

布拉德院长给了一个不同的核心理念，他认为一个好的呼叫中心，就是让客服人员在适当的时间，做适当的事情。

哪两个指标，测量了适当的时间和适当的事情？

布拉德院长的答案是：遵时率和质量管理。

布拉德院长显然认为呼叫中心的源头指标就是这两个─遵时率和质量管理，他认为只要客服代表遵照排班师排出的班表，准时上班，准时休息，然后有一套强大的质检作业，强大的辅导办法，呼叫中心的管理就一定会上轨道。

他在他那本有名的书─呼叫中心管理速成里面，详细阐述了为何他选了这两个指标，当作呼叫中心最核心的指标。

问题又来了，请问你有测量遵时率吗？什么是遵时率，就是排班遵守率，遵照班表在作息。

遵时率跟考勤是有一些区别的，它把考勤转化为一个数字，让一个迟到50分钟的人，和一个迟到10分钟的人，在数字有体现了区别。

我那个烦人的问题又来了：

你平常在管理的，是比较急的事情，还是比较重要的事情？

谈到质量管理，我发现欧美呼叫中心最近最红的科技发展叫做语音识别，也就是计算机突然之间懂了人说的话，可以用计算机分析跟客户对话的录音档。

本来在2005年只有25家呼叫中心使用了这项技术，但在2007年瞬间超过了1242家，年增长率超过惊人的268％。

这些呼叫中心用语音识别的主要目的不是检查客服代表的质量问题，而是找出客户不满的共同原因，找出一次没解决的电话当中有什么共同特征。

语音识别帮助这些呼叫中心改造了流程，改变了组织，因为他们质检作业的重点不再是处罚客服代表，而是让流程进步，让组织进步。

你质检作业的重点，是改造流程，改造组织吗？

如果不是，那你并不孤单，我发现中国呼叫中心90％以上质检作业的重点，还是在处罚客服代表。

你平常在管理的，是比较急的事情，还是比较重要的事情？

如果我还没有说服你，我在拿另外一个著名组织COPC的剥洋葱理论来考验一下大家：

底下这问题，是微创大宇宙常务副总裁徐欣在上海一场大会的演讲内容，微创大宇宙是微软跟大宇宙合资的外包公司，徐欣虽然不是COPC的成员，但他早期获得COPC的协调员认证，曾经大力推广过COPC的理念。

徐欣问说，他们主管每天上班会关注下面四层的关键因素，我发现前三层基本描述了影响服务水平最重要的前三大源头指标，请问这前三层是什么？

第一层，我们所有的运营人员以及管理人员，会关注的是_____。

第二层要关注的是_____，他在在那儿，有没有产生足够多的工作时间，就是在电话的忙线时间等等。

第三层我们看一下，它的____。每天的产量不管是电话的call量，以及email处理量等等。

第四层就是在所有前三层洋葱剥的很漂亮的情况下，要剥掉一些坏的洋葱皮，就是管理绩效的异常者。大家的平均事件处理率，我们做一个长期的跟踪和服务，把处理绩效在后20％的人，通过种种的办法提高上来。

徐欣给出的答案，第一层是排班契合度，第二层是在线繁忙度，第三层是各种利用率。

又来了一个让我们看了眼花的指标─排班契合度，这尽然是微创大宇宙的主管每天最关注的指标。

这又是什么鬼东西？

排班契合度就是排班师排出的班务，是不是人力排放的跟来电量趋势相同，电话量高，人力多，电话量少，人力少。

你身为呼叫中心的主管，你有重点关注过排班契合度吗？

你知道除了画两条线用肉眼来看之外，要怎么计算排班契合度吗？

你平常在管理的，是比较急的事情，还是比较重要的事情？

徐欣给的第二层是在线繁忙度，所谓的在线繁忙度在许多呼叫中心叫做人员值机比，就是客服代表坐在值机台上进行服务的时间比率，其实也就是把签入系统时间去掉了小休时间。

控管在线繁忙度等于控管了小休率。

你有控管小休率吗？

我利用我手中的数据发现，影响呼叫中心成本最深的源头指标的确是人员利用率，就是客服代表讲电话和话后处理的时间比率，而影响人员利用率最深的源头指标有两个，一个是排班契合度，另外一个就是小休率。

客服代表如果小休率高，一般人员利用率就不高，如果坐在位子上，饭也不吃，尿也不尿，人员利用率就高。

小休率需要控管的理由不只是它影响了人员利用率，还有一个重要的理由，就是著名的爱尔兰现象。

荷兰工程师爱尔兰发现，呼叫中心只要有少数人员的变动，服务水平马上就会有剧烈的影响，现场就算有100多人，只要有3个人同时之间离开座位，很可能服务水平就会从70掉到了40。

小休率显然是呼叫中心成本的源头的源头指标，而且还会严重影响服务水平，是指标中的重中之重，但你有控管客服代表的小休率吗？

你平常在管理的，是比较急的事情，还是比较重要的事情？

你会告诉我说，小休率很难控管啊，尿尿是人的基本人权，只要控管的过严，很容易引起客服代表强烈反弹的。

但重要的事情，他的特征不就是很难想到办法吗？

考验你是否是好的管理者，不就是在很难的事情里面，找到聪明的办法吗？

如果我上面这三个题目，让你稍微感觉到你的确花了太多功夫在紧急的事情，而不是重要的事情，那什么是重要的事情？

重要的事情，就是事情的因，而不是事情的果。

事情的果是没有办法管理的，因为那是落后指标，你要改变一件事情，唯一能改的，就是事情的因，因为只有事情的因改变了，事情的果才会改变。

事情的因就是源头指标。

那呼叫中心的源头指标有哪些？

要如何识别这个指标是源头指标呢？

服务水平是不是源头指标？

人员处理量是不是源头指标？

我经过这一年多来的思考，发现了识别源头指标的一个重要法则，而且屡试不爽。

我发现识别源头指标，只要用下面这三个特征来识别就行，只要这三个特征出现其中两个以上，基本上就是源头指标。

源头指标的三大特征是：

不容易测量，通常没人管它，而没管它好像也没事。

服务水平是不是源头指标？

服务水平当然不是，因为它很容易测量，全世界的人都在管它，而只要服务水平不好，所有人都很想要跳楼。

我演讲时常常会问，男人结婚了一段时间以后，女人很想要再去度一次蜜月，男人会把带老婆在去度一次蜜月，当作源头指标，还是事后指标？

答案一定是：源头指标！

你很惊讶吗？你以为是事后指标吗？

你只要把源头指标的后两项特征套用进去，你就会发现一定是源头指标。

因为男人会觉得带老婆在去度蜜月，好像不用什么管它，而且没管这件事，好像也没有什么事。

但男人们，你不把这件事放在心上，女人真的没有什么事吗？

有了这个识别法则之后，那呼叫中心的源头指标到底有哪些？

我把源头指标分成了两大类，外部影响和内在因素，而内部因素又分成质量、效率和员工素质这三类。

这是我列出的源头指标：

外部影响：

1.话务模型可靠性

2. 话务高峰低谷比

3.来电量趋势值

内在因素：

质量

4. 一次解决率

5.组织学习能力

6.质检分数可靠性

效率

7.排班契合度

8.遵时率

9.小休率

10.人员利用率

员工素质

11.素质的稳定度

12.学习能力

这些指标是什么，我们在事前管理学的大结语，也就是最后一篇中来谈。