我们作为一个呼叫中心的管理者，或者我们作为呼叫中心的一个工作人员，我们应该做什么，但是我今天给大家分享的是，我们为什么要这么做？所以说我要说的就是我们为什么要做这个工作，做那个工作，你就会恍然大悟，原来因为这个原因我才要开展这个工作，所以我今天给大家分享的题目，最主要有以下几个方面。

CONTENTS

►Knowledge Management;

►Total Quality Management

►User Data Usage Maximization

►Sales & Marketing Support

第一个部分，整个呼叫中心的培训和员工职业生涯的设计；第二个部分就是作为知识库的管理，因为很多的嘉宾都提到了作为呼叫中心要提供标准化的服务，那很重要的一点就是知识库管理。那对于爱普生公司来讲，是怎么样利用知识库来提供标准的服务。第三个部分就是全面质量管理。第四个部分就是用户的信息怎么样最大化被利用，大家知道我们每天都会收集很多用户的电话，这些用户的电话都会记录下来，储存到我们的信息库里面，我们耗费了大量人力物力在记录用户的信息，那这些信息怎么变成公司的财富，被公司所利用，通过这一部分和大家分享。最后一个部分作为任何一个企业，特别是以销售为主的企业，怎么样最大化支持销售，支持我们的市场，这是一个企业立足于社会最根本的原因。那作为呼叫中心来说的话，我们怎么样最大化支持我们的销售和支持我们的市场，所以我今天给大家分享的，最主要就是以上的这五个部分，那我的演讲大概需要40分钟，如果有什么问题的话，你可以记下来，因为我感觉到今天的时间还很充分，完了以后我们再通过Q&A的形式跟大家进行分享。

刚开始的时候，我还是对爱普生的业务做一个简要的介绍，这样便于大家更好地理解爱普生的呼叫中心为什么产品提供服务，到底是怎么样提供服务的。爱普生公司是一家日资的企业，大家可能对他的产品最熟悉的就是打印机产品，我们的喷墨打印机，针式打印机。其实爱普生的每一个产品现在都在每个人的身上，在座的各位每个人身上都有一件爱普生的产品，大家感到很奇怪，我好像没有背爱普生的打印机过来，为什么我身上有一件爱普生的产品？但是我知道每一个人身上都有一部手机，实际上手机液晶的显示屏有90%的市场都是爱普生公司的，无论你使的是诺基亚，还是摩托罗拉，还是索爱，实际上它们的液晶都是爱普生公司的产品，所以在座的各位跟爱普生公司一定是有缘分的。爱普生的呼叫中心还是跟我们的打印机、扫描仪、数码相机这些产品提供全方位产品的服务。

下面还是给大家近距离地接触一下爱普生的热线服务中心，实际上爱普生的热线服务中心规模不是很大，只有区区的一百个人，但是我感到有句话是麻雀虽小、五脏俱全，无论是几千人的呼叫中心，还是几十人的呼叫中心，实际上从管理的模式和手法上面是一样的，整个爱普生的呼叫中心只有100个人，但是我们的服务时间也没有什么特殊，跟大家分享的就是这样，实际上对爱普生来说，也是实行了这种差异化的服务，大家可以看到我们的电话服务，对普通用户来说是周一到周五，早上的8点半到下午的6点；那对于互联网的服务，我们是七天的服务，是从上午的9点到下午的5点半，实际上这种时间的设置是引导公司用户从电话服务来选择我们的互联网服务，因为很多嘉宾都提到互联网的服务成本相对于电话来说更低一些，所以我们要鼓励更多的用户去选择我们的互联网服务。下面这几个照片就是爱普生的呼叫中心，提供给大家，希望大家对我们爱普生的呼叫中心有一个很好的了解。再一个我提到了，爱普生也推出了WEB呼叫中心，互联网呼叫中心，这个是我们在2005年的时候就推出来互联网的服务，实际上服务的内容与电话服务最大的区别是什么？也就是说我们把这种电话服务很多排队的技术，很多排班的技术，还有很多的技术都应用到了WEB Call Center上面，但用户定位不同，对于互联网的呼叫中心基本上都是高端用户，实际上对于呼叫中心来说，怎么样通过我们差异化的服务来使用户享受到不同的服务，实际上也是呼叫中心面临的一个课题。

这一页实际上也是给大家去分享整个爱普生公司在CS服务方面的一个理念，因为我所在的部门实际上就是CS部，实际上CS部一定不是客户满意部的简称，它是用户满意，也就是说我们这个部门的使命就是使用户满意，所以整个爱普生的售后服务体系，都是严格地按照了ISO9001的认证体系去做的。刚才主持人也提到了，整个爱普生的呼叫中心和它的售后服务也得到了业界跟社会的认可，所以这里面也不跟大家过多介绍了。

刚才我跟大家分享了整个爱普生的服务，还有整个爱普生呼叫中心一个大概的状况，下面真枪实弹的内容来了，第一个整个以技术型为主的呼叫中心管理的实践，这里面也是把我近十年的经验总结出来了，与大家进行分享。

我不知道在座的各位有没有见到过这个呼叫中心运营的结构？也是选自CCCS客户联络中心的标准体系，这个是推荐给大家，我希望大家能够正确地、全面地理解，那作为一个呼叫中心的管理者，你的工作在什么，你的重点在什么？大家看到，我是把它叫做呼叫中心管理的金字塔，它由七个部分来组成。最基础的部分呼叫中心的定义和方向，任何一个企业建立它的呼叫中心，没有钱，想随便找一个东西去建设，它都有一个使命。作为一个呼叫中心来说的话，毕竟它最主要的驱动力是什么？最主要来自于我们的客户，呼叫中心为什么存在？是因为我们有客户存在，所以我们的呼叫中心才会存在。那么公司为什么要投资给你？是因为我们有公司的策略，公司的战略需要我们呼叫中心去完成。作为一个呼叫中心你怎么样去实现用户对我们的期望，怎么样去达成企业对你的期望。这个是我们的实现因素，如果你的呼叫中心多大多小，实际上所有的运营，就是包括三个部分，第一个部分就是我们的过程管理；第二个部分就是我们的现场运营管理；第三个部分就是我们的人员管理。实际上无论你的驱动因素，还是我们的实现因素中间的差距，就是我们要做的绩效管理，所以通过这七个因素的金字塔图的话，使大家对呼叫中心的管理有一个全面的理解。今天我跟大家分享管理的实践最主要就是在过程管理、现场管理还有人员管理这三个部分。

首先给大家分享的是，我们呼叫中心的工程师也好，座席服务代表也好的，他的培训和职业生涯的设计，很多人看到这个题目都感到太普通了，因为每一个企业都有涉及这个课题，但是我这个课题是从呼叫中心的角度去给大家做分享，呼叫中心人员职业生涯的设计。我不知道在座的各位来自于哪个行业？但是我知道作为直接用户来说，每一个企业都有直接的窗口来接触到我们的直接用户，那对于爱普生这个企业来说有不同的窗口来接触客户，大家可以看到通过我们的店面，用户要买我们的产品，要到我们的店面去购买；如果购买的产品出现了问题，用户都要到我们的服务中心去；用户购买了我们的产品以后，还要去看我们的手册，每一个手册都是放在包装箱里面去的，所以说手册、主页，经销商的店面，还有我们维修的店面，实际上都是直接接触用户的窗口。

但是作为呼叫中心来说的话，毕竟人力的成本，还是人力的要求一定不同于这些其它部门的技能要求，大家可以看到，对于服务中心、店面，还有我们的手册，它技术的定位实际上定位到Level0.5—1，也就是我们的呼叫中心在它的窗口里面，整个呼叫中心的定位是高于服务中心、店面和手册的。对于呼叫中心来说是作为后台，也就是说如果用户出现了问题以后，希望用户去阅读我们的手册，去寻找我们的服务中心，去寻找我们的店面，再有问题的话，也可以直接通过我们的呼叫中心进行了解。通过这个图的话，实际上使你感觉到你的呼叫中心在很多的窗口里面，它的定位是不同的。举个例子来说，移动集团都有一个10086的呼叫中心，实际上还有很多的店面，它的营业厅，那对于呼叫中心来说，公司有没有定位，营业厅的营业人员，技术的定位在什么地方？与10086的技术定位到底有没有区别？实际上弄清楚以后，如果解决不了问题的话，怎么升级的一个过程。刚才这个图是在整个公司的集团里面去定义呼叫中心的一个定义。

下面一个我还是对呼叫中心本身来说，上一页的内容是在整个公司的集团里面怎么去定义呼叫中心人员的技术定位。那对于呼叫中心本身来说，实际上也不是所有的工程师和座席服务代表他的技能都是一样的，可以看到不同的座席服务代表他的定义是不一样的，从Level1到Level3，对每一个阶段的员工来说，都有一个被提升的空间。同时作为高一级的座席服务代表，如果他的表现不好的话，也都有被降格的路径，所以说这样的话，就两条路比较公平，比较公正。

刚才讲到了呼叫中心在整个集团的定位，又讲到了作为呼叫中心本身每个Group的定义，那作为每一个座席服务代表在爱普生的呼叫中心来说又怎么去定义的呢？实际上在整个爱普生的客户服务代表里边，Level1、Level2、Level3，基本上从四个方面去定义他的技能，当然第一个是他的技能、工作方法、团队合作的能力，沟通语言的能力。这里面我只举一个例子，对于一个以技术型为主的呼叫中心来说，那我们的一线工程师在做什么？对他的要求是什么？实际上很简单，对于我们一线工程师，它最主要的问题是能解决用户的问题，能够根本知识库把这个问题反馈给用户就可以。对于我们的二级工程师怎么去做呢？就是说他不但能够回答用户的问题，而且还可以去总结用户的问题。作为Level3的同事来说，不但可以总结问题，而且还可以教育他的同事，去分享他的经验，所以说通过这个图，大家可以看到，Level1、Level2、Level3的工程师都有一个发展的路径。

刚才讲了，从大的方面到小的方面所有培训的定义，下面给大家分享一个工具，我感觉这个工具也不是特别的，只是我感觉特别有用，就是和大家分享怎么样进行员工培训。大家知道每一个企业都要有JED的描述，都要有MBO，怎么把这两点结合起来，通过培训把这两点串联起来？给大家推荐一个矩阵图，上面是他JE的描述，后面是培训的课程，这是他的技能，通过这个矩阵图把它关联起来，这样你就可以了解每一个岗位对培训有哪些具体的要求，对这个岗位要提供哪些内容的培训。

后面还说到了，有了这么多的培训，那怎么样去评价每一个员工，实际上在整个爱普生的呼叫中心来说，我们是通过大概六个方面去做每一个员工的绩效考核，第一个方面就是整个流程的执行能力，包括ISO9001的执行能力；第二个部分是他的沟通能力，包括他的听；第三个是他的技术能力；第四个部分是它的服务态度和意识，我这边给大家分享的话，就是意识的部分。对于呼叫中心来说的话，因为我们不是销售为主的呼叫中心，是技术型为主的呼叫中心，是避免用户更多的打电话过来，因为每一个用户打电话都是遇到了问题，都带着抱怨过来的，怎么样避免用户下一次出现同样的问题以后，自己就可以解决，不用再打电话过来，所以这里边每一个工程师在回答完用户问题的时候，都要给用户提供一个防止问题发生的建议，出现这个问题以后，下一次怎么样不要再出现这个问题，这里面是一个很重要的参数，我们把它当做意识去考核我们的员工。第五个部分是用户信息的收集，我会给大家讲，我们收集的这些信息要怎么去做？这里面要给大家分享的一个，我们把它叫做VOC，用户声音的收集，他的考核，工程师很重要的一项，如果说他收集的信息被公司所采纳了，公司就有重金去奖励他，而且会在很多的地方表扬他。第六个部分，作为每一个客户服务代表，他的MBO的达成情况。通过以上六个部分来决定每一个工程师他的薪资，他的奖金，他每年的奖项，还有我们合同的类型。

上面给大家分享了作为一个呼叫中心来说在培训，还有员工评价方面的几个点。下面给大家去分享，作为呼叫中心来说，我们的知识管理，那么什么叫知识管理？因为知识管理大家听了很多遍，但什么叫知识管理？有没有人给知识管理有一个明确的定义？

实际上我告诉大家，知识管理有两点：第一点就是说利用信息内容和专家技能来改变企业创新的能力。我这个定义有很多，我这个定义是引用了IBM公司的定义。大家可以看到，利用我们的专家技能，所有的知识管理最重要的一个是什么呢？就是我们的知识活动，要有人去参与我们的知识活动当中来，让我们的活动升值。因为我曾经有一个体会，作为呼叫中心来说，流失率永远都是很大的，你辛苦的培养了一个员工，这个员工工作了一年以后，他走掉了，他走掉了以后什么都没有留下。因为前一段时间我自己有一个体会，我去阅读我们的知识库的时候，我看到了2004年的时候，我的一个员工写的一幅文章，他分享了他的经验，但是这个员工我都记不得他的相貌，但是我读到的时候，我还是感觉到这个员工就好像在我们这里工作一样，实际上这就是简单的知识管理，知识管理人走了以后，会把他的经验保存下来，说得不好听一点，会世代相传，所以培养你的员工，投入了这么大的成本，让他把经验分享下来，保存下来，让后来的同事读了以后，还会丰富它，所以说这就是知识管理，所以很多人感觉到知识管理就是知识提供，我是把很多的信息提供过来就可以了，实际不一样。

最后就是知识活动，读了这个信息以后，有哪些意见是不是需要推荐给别人，是不是感觉到这个部分还写得不完善？所以说鼓励所有的员工都参与进来，对这个知识进行评价，进行分享和应用，所以简单的这就叫知识管理。

下面我给大家分享爱普生公司的知识分享带来的回报，实际上每个企业知识管理都是很重要的，因为知识管理提高的不但是个人的能力，而且还提高的是团队的能力，它形成一种学习的气氛，因为每个人都愿意去总结，愿意去分享，那一定能提高用户满意度，能降低我们运营的成本。

大家都知道，列的这个部分就是整个爱普生知识管理的系统，这个系统在爱普生里面有一个昵称叫Mr.HELP，帮助先生，大家可以看到，每一人都可以访问这个系统，他访问了多少次，就像浏览网页一样，他访问了多少次，提交了多少篇文档，他的文档被多少人浏览，被多少人阅读，每天都会得到一个更新。同时也鼓励所有的人在这个文档里去贡献他的文章，后面我会跟大家去分享它评价的方式。怎么样去激励大家提交文档，把所有的知识贡献出来，刚才给很多的嘉宾提到的一样，我们的一线工程师如果他的问题在知识库里面找不到提案，就会提交上来，在知识库里面由我们的二级工程师来进行答复，然后由我们三级工程师来进行所有文档的审核。如果这个文档很重要，需要发布给我们的用户，或者需要进行内部发布的话，就发布在互联网上面，还有发布在知识库系统里面，通过这个流程使大家进行知识的共享和知识的贡献。

大家可以看到，我们每个月都要做评价，有多少人共享了文档，这个文档有多少次被废掉了，有多少次被通过了，有多少次被驳回了，通过这个统计的话，都可以看到每一个同事他对知识的贡献，他的知识能力是什么样的。现在整个爱普生的呼叫中心来说，我们有80%的内容都是可以直接通过我们的知识库系统得到答案的。

这一页给大家分享的是每一个知识的文档对我们主页的贡献是什么？这边是满足率，也就是现在我们的满足率基本上达到了70%左右，有70%的问题是可以直接在我们的知识库里面得到答案的，可以看到每一个月所有发布的问题，我们都会发布在主页上面来衡量，这个问题我们发布到主页上以后，对我们的电话量有没有影响，影响是多少。举个例子来说，可以看到这个浅蓝色的部分是没有发布FQ之前，粉色的部分是发布了FQ以后，可以看到没有发布FQ的文档，电话的咨询数量在上升。而发布了这个FQ的，电话量有了显著的下降。通过这个部分，通过知识库的建设来说，可以把知识的贡献和整个呼叫中心的运营成本很直接地关联在一起。

刚才给大家分享的就是知识管理，下面给大家说一个全员的质量管理。说到全员的质量管理，大家都学过QC或QM的东西，作为呼叫中心来说，我也是借鉴了总公司管理的方法去推广的，把工厂的方法运用到呼叫中心来，大家知道中国的工厂是人员的素质相对比较低的，但它却制造了世界上一本以上的产品，而且它的质量会越来越高。那作为呼叫中心来说，整个人员的素质一定比我们工厂上一线的工人水平素质要高，所以在工厂里面的方法，怎么样能够被我们呼叫中心所利用，所以我们就借鉴了全员质量管理的方法。

全员质量管理的方法还是有一个插曲，第一个为什么要引进全员质量管理？实际上我们的企业，作为呼叫中心来说，都有质检的人员，质检的人员好像从来不会出错。因为什么呢？因为他从来不会面对用户的电话，而出错的永远是一线的工程师。那出了问题以后，质检人员就会说你出了问题，特别是当投诉发生了以后，每个人都会直接去追查一线工程师的能力，他服务的质量，没有人去追查我们的质检人员，所以说我有个体会，因为有一次我们的一个同事，可能在跟用户做电话交流的时候，发生了不愉快，用户可能特别生气，就比较脏的字骂了我们的同事。我们的同事可能感到心理特不平衡，回到家以后睡不着觉，马上打电话骂这个用户，那这个用户很快就投诉过来，出现了这个问题以后，按照以前的方法，我们很快就要跟这个同事解除合同，因为感觉到太严厉了。但是我们现在就想这个同事出现这个问题，为什么我们质检的人员没有发现它？所以通过这个方面感觉到，我们不但要去实时地监控我们一线的工程师，而且我们还要提高质检人员的能力，让我们的质检人员来推广我们全员的质量管理。

刚才我们也提到，我们整个的质检遇到很多的问题，第一个我们的质检不能发现问题；第二个我们整个的质检成本很高，第三个部分，我们质检的结果不能够使我们的员工感觉特别公正。所以通过全员的质量管理，基本上解决了这三个矛盾。

实际上推广全员的质量管理，最主要是要全员参与，那所有的全员为什么要参与全员的质量管理？我们要怎么去引导我们的一线员工，让他们参与到这个质量管理来。实际上我们感到很简单，为什么呢？因为我们对员工去说，每个员工到呼叫中心工作的员工，我都不希望他在这个呼叫中心能工作很多年，我希望他工作两年以后，能找到更好的职位，能挣到更多的薪水，所以我对员工的要求是这样，在整个呼叫中心做的这两年，你要学习一种方法，你学会了这种方法以后，你无论干什么工作，都会很出类拔萃，我们就在员工里边推广这种自己去发现问题，解决问题的能力。

那我对员工去说，你如果只是简单地遵守我们的纪律，按照我们的流程去做，那你可能能解决50%的问题，如果掌握一个最简单的方法去解决问题的话，假如说5W、2H的方法，还有3C的方法，那你可能能解决掉80%的问题。如果说还有80%以下的这些问题怎么去解决的话？你就要系统地学习用方法，这种方法的话，在爱普生集团来说，爱普生改善的这种方法，实际上全员质量管理，就是让员工系统地去学习一种方法，来使我们的同事能够自己去发现问题，自己去解决问题，这样的话，我们整个的生产效率就有了很大的提高。实际上我们整个的全员质量管理就是使我们员工掌握一种方法，这个方法很简单，就是八个步骤，你所有的问题，就从困扰你的问题中去选择课题，从用户的抱怨中去选择课题，从你上司的要求中选择问题，通过八个步骤，你要利用七个工具去解决这个问题，实际上说白了就是QC的七个手法。

每年我们都要去选择一些优秀的案例来跟大家进行分享，这些优秀的案例有可能会在我们全球的大会上进行发表，因为要发表这个案例的时候，每年都有一年一度的大会，全球所有的工厂，所有开展改善课题的小组都会被选择出来，会作为一个案例进行发表。

刚才说的全面质量管理的话，实际上除了提高员工发现问题、解决问题的能力以后，还有很多的收益，包括员工的自信心，改善问题的意识，创新的意识，合作的意识，还有他工作的热情，还有QC的手法，可以看到我们自己也做了一个内部调查，在改善前和改善后，我们整体的七个隐性、无形的资产都得到了一个很好的提升。

刚才给大家分享了整个的全员质量管理，爱普生的呼叫中心除了全员质量管理以外，有很多很多的手法，联想的同事也提到了我们要做满意度调查，作为马斯洛的需求，我估计我们在座各位很多人都了解，但是有多少人用得好，有多少人知道我为什么要受到这个Team Building的活动，这个活动在马斯洛的五种行为里面，到底是归在哪个层次。

大家可以看到，整个爱普生Team Building是严格按照马斯洛的需求去做的，每一个员工，他生活在这个社会上都是有需求，那我们的团队建设，我们涉及的各种活动，都要考虑到各个方面的层次，让他在各个层次上面得到一定的满足感，所以我也希望把马斯洛活学活用的结果跟大家进行分享。

下面给大家分享整个呼叫中心数据的利用，因为大家都知道，我们作为一个呼叫中心每天都接待大量的电话，每个电话都有记录下来，都要保存在数据库里面，但是这个数据库如果不利用的话，你就丧失了很多的机会。下面我跟大家分享，作为整个爱普生的呼叫中心，是怎么去利用这个数据库的？刚才我也提到，作为呼叫中心来说的话，是直接面向用户的窗口，就像我们销售的店面，我们维修的店面一样。

那作为呼叫中心来说，它每天会收集到很多有价值的信息，包括我们的销售信息、维修信息、产品质量信息，还有用户的投诉，还有用户的声音，这些收集来的这些信息，我们都会反馈到我们的研发部门、设计部门、生产部门，有的还要反馈到我们的销售部门，还有我们的维修部门，下面我会给大家讲解这几个方面的具体应用。

第一个，我们利用这个信息改善了我们的服务，第一个服务大家都知道，叫做一站式服务。我估计大家根本没有我理解的透彻，一开始我们没有推广一站式服务之前，那我们的用户有问题的话，打电话直接到我们的呼叫中心，假如说你要买一台打印机，我就说你是北京的用户，给你提供一个电话就可以了，用户就会打一个电话再去找我们的经销商，经销商会完成一个销售。可以看到这个时候的呼叫中心，每一个请求用户至少要打两次电话，而我们呼叫中心的角色就是提供了一个信息。我们开展了这个一站式服务以后，用户同样要买一台打印机，用户跟我们的呼叫中心取得联系，那我们的呼叫中心通过我们内部的系统，传递到相关的部门，相关的部门来提供上门的维修或者上门的销售，整个的请求结束了，那整个服务的监控都是通过我们的呼叫中心监控，可以看到同样一个事情，那呼叫中心前后两种角色的变化，第一同样一个请求，用户只需要打一个电话，而整个呼叫中心的角色是三种角色，第一种角色是信息的提供，第二种角色信息的传递和共享，第三种角色就是服务的监控，所以可以看到通过一站式服务，来丰富了呼叫中心工作的内容，同时才有了我们下面要开展用户信息的最大化利用。

第一个就是我们的电话销售，可以看到在开展这个电话销售之前，爱普生所有的销售都是渠道销售，渠道销售的特点是什么呢？就是所有的产品从爱普生，到我们的总代理，到我们的经销商，很多种渠道，然后到我们的用户，所有的信息流、现金流是这么传递，那我们的物流也是相反的方向去传递。那有了电话销售以后，大家可以看到，整个爱普生和我们的用户之间大大缩短了距离，所有的用户跟我们市场部门，通过呼叫中心是紧密地把它结合在一起。以前用户的销售信息如果传递到我们的总部的话，可以看到每一层传递都是有损失的，这么多的传递，最后传递到公司的话，你这个信息已经是有很大的变化，现在通过这个Telesales，把用户跟我们的总部结合在一起，我们也加强了跟用户的沟通，购买的意向都是把它提供到我们的经销商，由经销商及时地把这个产品成交的信息反馈到呼叫中心。

刚才讲了电话销售，每天把用户的需求及时地传递到我们经销商的店面，由经销商完成整个产品的销售，下面跟大家去分享在维修当中是怎么去做了，可以看到一开始的时候，爱普生整个的维修，整个的路程比较长，用户有维修需求的话，会打电话到呼叫中心，呼叫中心会打到维修管理的公司，由维修管理公司再传递到我们当地授权的服务中心，由服务中心再给用户提供上门的服务，整个过程比较长。但有了一站式服务以后，用户直接保修到热线服务中心，由热线服务中心直接派单到维修中心，由维修中心直接去给用户提供上门的服务，以前我们整个的派单大概需要4个小时的时间，而现在整个派单只有12分钟就可以完成了，同时也大量缩短了维修周期，因为以前的维修周期可能两天左右，但现在我们的维修周期大概在1到3天左右，整个一站式的服务，通过把客户的信息最大化利用，改善我们服务的品质，它是有一个很大的帮助。

职场的合力，作为整个VOC的收集，投诉的收集，一定是由呼叫中心和相关部门一起开展这个工作，我们一定要引进职场的合力，要和你相关部门一起去努力，去改进我们产品的品质，去改进我们的服务，所以希望大家在再发生防止的时候，引进这个职场合力的概念。

大家知道呼叫中心来说第一个是直接解决用户的问题，这个地方漏掉一部分，这个部分实际上对于爱普生来说，有一个很重要的级别，就所有的投诉是危机，还是普通的投诉？它是怎么去处理？有一个投诉的级别。所以我希望每一个呼叫中心，或者每一个企业，都应该对你的投诉进行一个升级，什么样的投诉需要上升到你的总经理，如果你有CRC的一个部门，什么样的投诉要升级到这个部门。如果说你的投诉很严重，影响到公司的安全，公司的危机或者公司产品的品质，那这样的话你和相关的部门一起采取行动，同时形成结果，完全通过呼叫中心可以监控到，这是和大家分享怎么样在再投诉发生防止方面，呼叫中心发挥它应有的作用。这也举了一个例子，就是呼叫中心怎么利用职场的合力来跟市场部门进行合作，我估计这个大家不是特别熟悉，我就掠过。

刚才大家提到了，可能整个的数据不论是维修，还是购买，还是整个的投诉，实际上我们可以通过各种手法去最大化这个价值。

最后一部分跟分享，我做一个总结，所以整个爱普生呼叫中心的发展，这部分一共有三个部分，第一个部分是绿色的部分，整个爱普生呼叫中心在一开始成立的时候最基本的定义，当时成立呼叫中心的时候，就是为了满足用户的需求，去提高用户的满意度。随着整个企业的发展，我们做了很多增值的服务，比如说电话销售、维修派单，还有我们的延保服务，还有用户拯救。浅蓝色的服务对内部客户提供了很多支持，包括一些大客户的支持，还有很多产品的促销活动，通过这一个MAP图的话，可以发现整个呼叫中心在整个企业可以覆盖一个产品的整个过程，而且我们也可以和所有公司的部门进行合作，在一个企业里边发挥它更大的作用，以上就是我跟大家去分享整个爱普生的呼叫中心在企业中的作用，希望对大家来说有所帮助，时间有点长，多谢大家！