从中国呼叫行业的发展来看，客户从接触式服务已逐步向非接触式服务转变，给呼叫中心的发展提供了广阔的天地，同时也给呼叫中心的运营提出了更高的要求，呼叫中心须从简单粗放经营向集约效益化转变，小型呼叫中心将逐步向独立式的大、中型呼叫中心或总分式的呼叫中心过渡，以强化运营管理，增加绩效成果。

一、不同呼叫中心指标调控的特点

对于独立式的呼叫中心而言，可根据呼叫中心的自身运营情况直接设立指标体系，并直接监督指标体系的实施，进行指标调整，完成指标调控。

对于总分式呼叫中心则须对总体运营情况、分中心的运营情况和各种特殊差异，进行综合权衡，设立兼顾全面的指标体系，通过不同层级呼叫中心实施，进行指标调整，完成运营调控，体现总体效果。

二、总分式呼叫中心指标体系建立须注意的六个方面

（一）合理定位，分级设立关键性考核指标

1 、明确各级中心的整体运营目标

从总体角度来看，总分式呼叫中心属一个大型呼叫中心，但又是一个非直接运营的中心，需从整体考虑，重点注重对各分中心的支撑、服务品牌（含社会效益）、直接效益（成本、收益）、员工队伍稳定。

而从各分中心来看，仅属一个中、小型呼叫中心，是一个直接运营的中心，应重点考核执行力、运行效率、质量、直接效益（成本、收益），以保证总中心各项指标的实现。

2 、按运营目标分级设立关键指标

介于总中心的非直接运营性，总中心须根据经营目标的需要，有针对性设立各项 KPI 指标，对各分中心进行考核，用指标引导各分中心调整工作重点，以期达到总中心的整体运营目标。

各分中心须根据总中心考核的各项 KPI 指标确定自身直接运营的 KPI 指标，将运营调整到实现总中心的各项 KPI 指标上来，形成总、分中心的联动。

3 、阐明各项关键指标设定的意义

一是阐明呼叫中心指标设定对企业的作用；

二是阐明企业的发展对呼叫中心的发展、可持续性的影响；

三是阐明企业、中心的发展与员工个人发展、效益的关系；

四是阐明各具体指标上、下限的作用，以及对其它指标的影响；

五是阐明呼叫中心不同发展阶段指标的作用。

（二）权衡取舍，区分不同阶段的具体指标

1 、区分中心的不同发展阶段，根据中心各阶段的服务性质（服务、外包、营销）制定的具体指标，对相关指标进行取舍。

2 、奖优扶差，督促各分中心完成各项 KPI 指标，激励较好的分中心创造最优指标，保证该阶段总中心总体指标的实现。

3 、有的放矢，根据中心不同阶段的工作重点，适当倾斜相应政策、考核权重，在保证已实现指标的前提下，逐一完善提高。

4 、注重帮带，可对不同发展程度的分中心分类考核，分类评优，另行激励，以促进所有分中心的提高，并向同一平台靠拢，缩短差距。

（三）分析指标，找出关键指标间相互关联

1 、强化指标关联性分析

根据呼叫行业运营经验，对于呼叫中心的运营，其涉及的指标有几十个，但大多数是用于一线运营管理人员进行运营调控的指标，应重点分析出体现中心绩效的指标，以突出中心的运营成果，将此部分指标作为考核的重点，也就是“牵着牛鼻子，不怕不上路”。

2 、关键 KPI 设定的权重

对于关键 KPI 在精不在多，可望也可及的，应注意以下几点：

（ 1 ）能全面衡量中心（分中心）的运营情况、体现成果；

（ 2 ）避免过低，没有挑战性就没有创新，也不能区分优劣；

（ 3 ）避免过高，挫伤激情，只求按部就班；

（ 4 ）权重要合理，避免片面发展；

（ 5 ）少用绝对指标值，多用平均幅度指标值，采用上下幅度权重差异进行激励，有利于适应各分中心的具体情况，也避免束缚各分中心的手脚；

（ 6 ）部分指标应设低（高）限，过高要求可能得不偿失。

3 、辅助指标对关键 KPI 的影响

由于关键 KPI 指标的实现是由其它多项指标的实现或互补而成的，在设定关键 KPI 后，应设置部分非考核（或低权重考核）的辅助指标，此部分指标主要用于中心的过程管理，监督中心不能急功近利，应持续健康发展。

（四）调查分析，预测各项指标完成可能性

1 、借鉴部分呼叫行业标准，保持中心在行业中的地位，以达到中心整体战略的实现；

2 、分析各分中心的历史运营数据、根据企业的实际业务情况、现有中心的发展阶段、人员素质制定切合实际的自我标准，以保证中心自身服务品牌的创建；

3 、在借鉴、制定标准时须注重横向、纵向的对比，其指标应基本具备平稳性（或可增长性）、可实现性。

4 、各项指标的预测应根据各分中心的具体情况进行，应做到大多数分中心能全面或基本实现，以保证总体指标的实现。

（五）按岗设标，细化到各项服务每个环节

指标体系最重要的环节是将各项指标考核到各岗位，通过每一岗位人员的努力来实现总、分中心的指标。

1 、考核分中心是方法，细化到岗位才是根本

绩效成果是通过中心的整体考核来实现，而整体绩效来自于中心的各个岗位，细化岗位指标最重要的是“ 转强制为自觉、转无奈为需要、转应付为关心、转个人为团队” ，实现岗位量化指标考核，有利于员工、团队的自我管理，有利于总中心对岗位人员考核的一致性、可对比性，同时，也有利于各分中心的具体操作。

2 、区分岗位难易程度，以指标高低调整难度

针对目前呼叫中心的业务性质来看，基本服务是电话服务，同时还有其它相关的非接触式服务，服务性质的不同，很难做到岗位间的平衡考核，建议以基本服务为基础，通过指标要求的高低调整其工作的难易程度。

（六）区分技能，整合人员级别与指标考核

1 、特种业务设定专项考核指标，以增加单项技能考试为前提，明确其指标与技能的结合；

2 、分职级确定员工的指标完成程度，将指标考核与员工职级进行有机整合。

三、总分式呼叫中心指标调控应关注的问题

（一）抓住重点，提高各分中心自主调控能力

1 、总中心的指标设定应少而精，重在结果的体现，如：满意度、服务水平、单呼成本、服务质量、放弃率等。应尽量将过程指标、辅助指标交各分中心根据自身情况自行设定，充分发挥各分中心现场调控作用，增强其自主调控能力。

2 、在保证总中心指标实现时，由各分中心对各班次、上线时长、高低峰、员工积极性、生活习惯、自我管理、工作负荷调整、人性化服务、成本细项进行权衡取舍。

（二）科学评估，保证指标考核的公平与合理

1 、建立完善的评估体系

指标评估是指标体系的关键，是进行指标调控的依据，此处可借鉴中国 CCCS 标准，从多个方面来分别衡定，在此标准上尽量采用量化指标，评分方法应多以客观数据为主（如工作环境的最低面积、功能间等），对于部分定性指标，应注重过程和资料，建议采用 10 分法评定，以减少误差，做到定性指标的合理量化。

2 、培养统一评估人队伍

在总、分中心内挑选有运营管理经验的人员，组建统一的评估人队伍，进行相关的培训，实现总中心和各分中心评估标准的统一，保证指标评估的公平性、真实性，并可将此部分人员作为实际运营中指标调控的指导人员。

3 、统一评估标准

一是对指标体系中的各项指标进行详细定义，包括时间长短、计算方法、数据获得途径、满意度调查问卷、评估时间、评估人等，尽量做到指标评估客观性、公平性；

二是明确实际运营中与统一定义指标不相符时的换算办法或增减比例；

三是不应使用各分中心的同比指标进行评估，持续改进是相对于中心整体水平，不是某项指标，不利于分中心的分项调控，同样很不公平，有“鞭打快牛”之嫌。

四是应设置某些指标的高、低限，到达一定程度后只能是保持相对水平，避免盲目追求单项指标而影响整体指标的实现。

五是注重评估人员使用评估标准的一致性，以保证总、分中心整体水平的提高。

（三）灵活调控，实施关键性指标的动态管理

1 、全员参予，建立指标考核动态管理系统

在总、分中心统一建立指标考核动态管理系统，及时反应总、分中心的运营指标情况，将各岗位人员的指标完成情况实时反馈给相关人员，使全员均自觉进行调控。

一是有利于总中心的监督、指导，及时调控；

二是为各分中心现场调控提供依据，促使各分中心间的相互对比、相互促进；

三是做到员工自我调控与管理者调控相结合，不断激励员工，强化员工的自我管理。

2 、抓住关键，以指标数和权重调控其行为

管理调控是一个动态的过程，不能简单确定为一系列指标。对于设定的各项指标，在实施过程中可能有不能达到的，应分析其未完成原因，如预定有问题，应分析指标预测的合理性、可完成概率，必要时可进行调整，如预定无问题，可能是执行力不够，可调整其考核权重，以激励其实现。

3 、明确奖罚，以正反向激励增加其原动力

指标考核的结果应与中心、员工正反向激励相结合，充分利用物质、精神对分中心、管理人、员工的影响，及时兑现，才能形成一个始终向上、不断进取的氛围。

对于总分式呼叫中心的指标体系建设是一个长期探讨、实践的过程，其指标设定将根据各行业不同、综合运营情况差异而具体研究确定，以上仅是我本人在中国人寿电话中心工作中的一些不成熟意见和想法，恳请各位专家、同仁们提出宝贵的意见和建议。

作者为中国人寿四川分公司呼叫中心运营管理负责人。