案例研究：台湾中华电信公司客服处-巨人网络通讯

案例研究：台湾中华电信公司客服处

客户服务中心的互动创新

一、基本情况

台湾中华电信股份有限公司是台湾交通部电信总局的前身，于1996年7月改制为国营电信公司，并于2005年8月转型为股票上市的民营电信公司。主要业务包括固网通信、行动通信以及数据通信等三大领域，是台湾营运经验最丰富、规模最大的综合电信公司，至2008年5月底止，资产总计约4，668亿元(新台币)，员工总共约2万5千人。

台湾中华电信自1996年起即开始规划并建设现代化的Call Center，以进行客服业务的升级与整合，先后将分散于台湾全区各营运据点之固网123服务专线、112市话障碍专线及0800-080-128宽带障碍专线，整合升级为7个Call Center。并于2007年1月完成客服中心组织的整合，成立直属于总公司的客户服务处，由简志诚博士担任处长，统筹管理台湾中华电信所有客服中心业务的规划、建设、营运和发展。

时至今日，台湾中华电信在台湾全区共有15个Call Center(含3个查号中心)，共有3，000多位客服人员，服务本公司固网、行动、数据、宽带…等客户约3，000余万户。服务内容包括咨询、订单、帐务、障碍、营销等作业，每月平均受理及处理的话务量约1，230万余次。

二、特色与价值

历经十多年的建设与经营，台湾中华电信客服处已成为全台湾电信业中设备最好、规模最大以及运营经验最丰富Call Center团队。而近几年来台湾中华电信一直在思考、规划并进行客服体系之升级与转型，其最主要之策略有二：一是要将「客户服务中心」转型为「客户互动中心」，二是要将「成本中心」转型为「利润中心」。为了做到成功转型台湾中华电信客服处做了四大创新：

1. 客户服务中心&成本中心

传统客户服务中心的使命为「尽速解决客户的问题，尽力避免客户的抱怨」，因此，是以被动式服务自己的客户为主要任务，并以电话为主要的服务途径，服务内容绝大多数为呼入(来电，Call in)业务。因此，在观念与做法上是被动的、消极的与治标的，在财务上则着重于降低人员、场地、设备和作业等相关成本。

2. 客户互动中心&利润中心

不同于客户服务中心，客户互动中心是通过多媒体(如声音、文字、影像、视讯等)与客户互动，使命为「创新客户服务的质量，创造虚拟通路的价值」，因此，在观念与做法上是主动的、积极的与治本的。客户互动中心必须主动的通过多重管道与客户互动，积极的思考如何创新企业整体(非仅仅客服单位)的服务效率与质量，并持续不断的找出质量问题背后的根本原因，并进行一劳永逸之治本改善。

因此，客户互动中心在作业上是呼入与呼出并重，在业务上是服务与营销并行，因为「服务是手段，营销才是目的」，在财务上则省钱与赚钱并进，省钱(降低成本)之道在于不断的治本与创新，赚钱(创造利润)之道在于营销产品、承揽外部客服业务与客服设备平台之对外租赁等方面。

3.四大创新

台湾中华电信进行由客户服务中心转型为客户互动中心的具体做法为规划、推动及落实四大创新：

效率创新：思考如何服务得更快，这属于作业面与系统面的课题。
质量创新：思考如何服务得更好，这属于服务面与流程面的课题。
系统创新：思考如何服务得更轻松，这属于信息面与科技面的课题。
营运创新：思考如何省钱&赚钱，这属于营销面与承揽面的课题。

三、效率创新(CPEP， EFE)

「时间就是金钱」，效率创新就是思考如何服务得更快速，以节省客户与我们自己的时间，这部份我们以CPEP与EFE这两个项目为例。

1. CPEP (Call Center Process Enhance Project，客服流程提升计划)

早期我们各客服专线之IVR(Interactive Voice Response ，交谈式语音应答)流程并未请客户输入其欲查询或办理的电话号码，而是通过客服人员接听后询问客户，再输入客服应用系统，通过EAI(Enterprise Application Integration，企业应用整合)接口到后端信息系统(Legacy System)，查询出该号码的基本数据，这一来一回每通来电平均须多耗时28秒以上。

我们推动「CPEP客服流程提升计划」的重点是在IVR流程中就请客户自行输入其欲查询或办理的电话号码，同时客服系统便先透过EAI到后端信息系统，查询出该号码的核心数据(含基本、帐务、欠费记录、来电历史等)，当客服人员应答时客服系统便立即将这些核心数据显示在屏幕上(如图一)，客服人员便可立即掌握此客户之相关资料，CPEP如此改善后平均的服务效率提升了11%。

2. EFE (Easy Fax & E-mail system，轻松传e化平台计划)

客户服务中心经常需要以书面的窗口或文件与客户往来，过去我们并未将这些窗口、文件电子化和自动化，客服人员为送收文件需要离开座席去操作传真机，不仅浪费时间(来回操作一次约需2~3分钟)。而我们发展「EFE轻松传e化平台」计划，就是将传真、电子邮件和SMS(简讯)三种功能整合为一个e化的客户互动平台。

EFE第一步先将所有的窗口、文件与数据转为电子化的档案，当需要传送书面文件给客户时，客服人员可立即在在线点选以传真或电子邮件将文件传给客户(如图二)，传送成功后并立即以SMS通知客户。当客户反馈数据回来时，EFE会自动接收并存盘，接收成功后EFE则会立即发送SMS讯息给客户安心，而且所有送出与接收文件都有完整记录可共管理、追踪与处理。

四、质量创新(3Q， RCRC)

在客户互动中心所谓的「质量」就是要让客户只打一通电话，就万事OK，这部份我们以3Q与POP这两个项目为例。

1. 3Q理念与质量管理认证

本公司为整合统一客户服务的理念与方向，于2006年1月23日「123客服日」以「3Q服务」做为质量政策与质量国际化的目标：

第1Q(高质量Quality)，提升客服专业的素质。
第2Q(高效率Quickly)，快速满足客户的需求。
第3Q(高EQ，Emotional Quotient)，提供亲切周到的服务。

在具体行动上则全面推动「ISO 9001：2000质量管理系统认证 Quality Management System Certification」，将客服作业流程标准化，以及服务质量高质化，本公司客户服务于2008年正式通过 ISO 9001质量管理之认证。并于同年获得澳洲 KnowledgeSpace 公司认证 Customer Contact Leadership 资格。

2. RCRC (Reducing Customers’ Repeated Calls project，降低客户重复来电项目)

「服务就是在乎客户在乎的事！」其实客户打电话到客户服务中心，其真正的需求是要我们以最快的速度并且一次就把他的问题解决，这就是服务质量。但是，服务质量是公司整体的工作，客户服务中心是「动口」的服务，必须有线路、网络、帐务等「动手」服务的单位配合，才能真正解决客户的通信问题，也才不会让客户为了同一件事情重复多次来电。

「RCRC项目」的目标是找出客户会重复多次来电的原因，而进行治本与预防的改善，其原则就是「治本比治标重要、预防比治疗有效」。其效益不仅有效提升「FCR首通接触解决率(First Call Resolution)」并且减少了客户不必要的来电，降低了客户服务中心的成本。

RCRC项目系应用QCC「品管圈(Quality Control Circle )」的观念与手法，先从客服系统中找出两天内重复来电六次以上的客户，再进行听取录音与数据搜集，找出客户重复多次来电的各类原因，接着与相关人员与业务部门一起研讨各类问题的改善措施，并且大家一起进行「PDCA循环」彻底并根本的解决掉问题。

五、系统创新(COMI， CAS2.0)

1. COMI (Call Center Online Management Information，客服在线管理信息)

台湾中华电信参照TOYOTA「广告牌Kanban系统」进行视觉控管的做法，自行研发一套Web化的「COMI客服在线管理信息」，其信息内容涵盖一个客户互动中心所有的话务、IVR、人员、座席、系统等实时信息，让客服主管可随时掌握运作状况，实时做最有效的分析与调度。

COMI是改善固定式Wallboard显示板的缺点，并融合客服现场管理的需求而规划和设计，其主要信息包括(1)客服中心值机现况 (2)图形化座席管理 (3)话务及IVR数据查询 (4)异常性多次来电分析 (5)重大系统障碍公告等五类。

2. CAS2.0 (Call center Application System 2.0，第二代客服应用系统)

客服应用系统是客户互动中心最核心也最重要的软件系统，因为几乎每一通电话都需要使用它来服务，所以提升客服应用系统效能，就能提升整个客户互动中心的效率与质量，我们发展CAS2.0是站在使用者的立场来思考，以「智能型」为主要的设计概念，包括我们自称的「智能八宝」：

(1)流程导向：依作业流程及数据内容来设计操作步骤，自动判断规则。

(2)服务精灵：依作业流程自动提示服务的话术(讲、问、注意什么)。

(3)动态显示：自动依光标移动自动显示代码或数据的详细内容。

(4)来电提醒：应答时自动提醒2日内重复来电的内容和特殊注记等。

(5)屏幕点选：点选核心数据即进入作业，What you see is what you do。

(6)十大常用：最新的十大常用功能(咨询/受理)直接放在首页直接操作。