随着市场竞争的日益激烈和银行经营重点的变化，各大商业银行为了提高客户满意度、占领更多的客户市场，纷纷建立了客户服务中心。客户服务中心是一个集技术和人口双重密集型的产业，建立一个客户服务中心的投入是非常巨大的，而且，银行界的客户服务中心筹建之初的目的多为受理客户咨询、投诉、信息查询等而建立，而且由于其没有专属的产品，似乎不能为银行带来明显的额外收益，因此，从表面来看，客户服务中心好像是一个成本中心。难道这个“成本中心”真的只是运营的被动添置， 而非竞争的优势吗？银行自建的客户服务中心的价值到底在哪里体现呢？下面将从客户服务中心的有形价值和无形价值两方面来回答这个问题。

一、无形价值分析

客户服务中心是对目前各类技术、渠道的综合应用，它使银行向客户提供4A（ANYGUEST、ANYWHERE、ANYTIME、ANYWAY）服务成为了可能，降低了银行运营与服务的成本，提高了银行客户的满意度和忠诚度。

1、取消了银行向客户提供服务的地域限制

采用传统营业网点的方式，用户必须到营业网点才能得到相应的服务。考虑到建立营业网点的成本问题，银行不可能满足每一位客户在其周边建立营业网点的需求。这就造成了一种非常矛盾的情况产生：一方面意味着银行规模扩张时的高成本（需要不断增加营业网点），另一方面，也意味着用户寻求服务时受到居住地的限制。因此，会有客户抱怨“没有时间到营业网点办理业务”，“为了办理业务在路上花费了过多时间”等。但是，银行又很难满足每一位客户的需求，特别是当营业网点必须根据银行经营重点的转变而发生搬迁时，由于客户的居住地和工作地是不会随之发生变动的，因此势必会造成客户流失和客户抱怨增加的情况发生。

采用客户服务中心的方式后，则彻底解决了银行控制成本和满足客户需求这两方面的矛盾，即银行不必为如何到偏远地区开设营业网点而费心，而顾客也不必考虑到网点办理业务的路程、时间等问题。他们无需走出家门，只需一个电话、一封EMAIL就能解决大部分问题，快速又方便。同时，由于采用的是电话、邮件等方式，即使客户服务中心发生搬迁，客户仍旧可以通过原有的电话号码、邮件地址等方式联系到客户服务中心办理所需的业务，在操作、使用和时间上没有任何的变化。因此，无论客户服务中心如何搬迁，都不会造成客户的流失与抱怨，这是固定的营业网点无法相媲美的优势之一。

2、取消了银行向客户提供服务的时间限制

采用传统网点营业的方式，为了保证银行资金的安全和运营成本，对于网点的营业时间银行一般都有明确的要求。比如，常见的营业时间为：上午9：00——12：00，下午13：00——17：00，而且，为了节约成本和保证客户资金的安全，营业网点提供的大量业务都必须由客户本人在周一至周五上班时间到银行网点办理。但是随着社会的发展和生存竞争的日益激烈，大部分客户已经没有办法在其工作时间到银行柜台办理业务，客户对于银行服务的不满与抱怨越来越多。为了办理业务，大部分客户需要利用其工休时间、工作间隙到银行的网点。正是因为这个原因，一般客户都希望银行工作人员能尽快办理完毕所有业务手续，因此，客户会对银行柜台的工作效率提出越来越高的要求。一旦客户需要排队等候或由于业务操作复杂办理时间无法达到他们预想的要求时，客户的抱怨就会越来越多，从而影响客户对银行的满意度和忠诚度。

而采用客户服务中心方式后，在自动语音应答系统（IVR）的帮助下，客户服务中心可以同时为数以百计的客户提供24小时全天候的自助交易服务。同时，客户服务中心的客户服务代表实行的是7*24工作制，客户可以通过电话进行咨询并在客户服务代表的指导下自主完成所需的交易。客户随时都可以通过固定电话、手机、电子邮件等方式与客户服务中心取得联系，得到所需的帮助、办理相关业务。由于客户服务中心采用了先进的智能路由系统，客户进入系统后的等待时间极短，一般是以秒计算，而其办理业务的时间也是由客户本人来决定的，客户的不满明显的被化解了。通过客户服务中心采用的先进数据管理系统，我们可以随着了解到客户数量的变动，通过调整电话线路数量、调整客户服务代表的排班、增加自助服务内容等来满足各地客户数量和交易量的变化需要。相比之下，普通的营业网点要做到上述的工作就很困难，至少会大大增加运营成本。

3、提高了银行处理业务的效率

采用传统的营业网点的方式时，客户办理一笔业务时经常会涉及到前台、中台、后台的多套系统，而且这些系统都是各自独立的，因此大量的银行营业网点为了提高柜台处理业务的效率，一般会采用专柜服务。这样做提高了柜台处理业务的效率，但同时又给客户带来新的不便——当客户需要办理两种以上的业务时，就需要到不同的柜台排队等候办理业务。而在现今社会，客户的时间观念越来越强，如此繁杂的手续和较长的等候时间会导致客户体验下降，最终造成客户流失。相反，一些银行网点采用的是综合柜台方式，即客户在一个柜台可以办理所有的业务。这同样不能解决客户等候和系统操作间的矛盾，虽然客户不用再在多个柜台间排队，但对于办理简单存取款业务的客户就会增加排队等候时间，而对于办理复杂业务的客户也会增加办理业务的时间，造成营业网点工作效率低的错觉。
采用客户服务中心的方式后，由于大量先进技术的引入，可以通过客户服务平台将银行前台、中台、后台的各套系统进行有机的整合，客户面对的只有电子银行一套系统，操作简便。而且银行通过电话、网络将各类银行业务（除现金交易外）进行了有效的整合后，客户无须填写过多的单据，可以轻松地通过电话、网络、手机等方式中的任一种方式一次性完成所有需要办理的业务，更不需要多次排队等候，彻底解决了客户等候时间和系统操作间的矛盾。

4、满足了客户个性化服务的需求

采用传统的营业网点的方式，为了提高优质客户的满意度时，也会为客户开展一些个性化的服务，但考虑到网点的运营成本，营业网点一般都只会为VIP客户提供特殊的服务。然而，这种服务从另一角度来看，却会伤害到大部分普通客户，特别是那些正在成长的客户。

采用客户服务中心方式后，由于引入了先进的客户关系管理（CRM）理念，采用了优秀的客户关系管理系统，客户服务代表可以在每一位签约客户打入电话时，了解到客户的基本信息、交易偏好、关注的问题、与客户服务中心每次沟通的记录等信息，为每一位签约的客户提供贴近式服务和个性化服务。在不增加过多成本的前提下，可以为每一位客户提供专家咨询服务、菜单定制服务等。特别是在采用了电话智能路由技术后，客户服务中心可以通过不同的客户识别号，区分普通客户和VIP客户，为VIP客户提供优先服务、专组服务等，而且这种特殊服务是在非常隐蔽的情况下进行的，这样，既满足了VIP客户的服务需求又不会对普通客户造成不良影响。通过客户服务中心对各类运营数据和电话的监控，作为客户服务中心的管理人员不仅可以监控到每一位客户服务代表的工作情况，而且可以监控到每一通电话的服务内容和质量，便于更加有效的管理中心整体服务质量，向客户提供标准化、一致化、专业化的服务。

5、使银行的各类客户数据、服务内容、服务渠道和服务流程有效整合

从对服务渠道和流程的整合方面来看，传统的产品开发与推广流程是：首先需要产品研发部门设计产品，技术部门制作产品，然后是营销部门包装推广产品，营业柜台销售产品，最后是售后部门提供售后支持，但是却没有负责对产品后评价和收集客户反馈的部门。而采用客户服务中心的方式后，客户服务中心将各种渠道和所有的客户数据进行了整合，客户只需面对客户服务中心一个窗口。

从客户接受的服务效果来看：由于采用传统的营业网点的方式，各个网点会在考虑到运营成本和技术能力后，设定所能提供的业务服务范围，而且各个网点的信息沟通较差，客户办理业务时，往往需要咨询多个网点，造成客户有被互相推诿的感觉。而且在对服务质量管理方面，传统方式对工作人员的绩效考核以办理业务的数量来衡量，而对于工作人员（特别是一线工作人员）的服务质量、服务态度和服务技巧方面则缺乏相应的考核内容，造成各个网点的服务水准不一致，客户体验不一，整体感差。采用客户服务中心的方式后，客户可以通过拨打电话，了解就近能办理所需业务的网点，而且客户服务代表还可以根据掌握的各个网点的服务优势向客户进行推荐，避免部分网点业务过于集中而部分网点没有业务的情况发生。而且由于客户服务中心提供的是非面对面地服务，因此在管理上是非常严格的：对于每个客户服务代表服务质量和数量的管理都非常严谨并记入绩效考核中；同时，针对各类问题都有统一的应答话术和服务规范，可以向客户提供更加专业、周到的服务感受。

从产品或服务的宣传营销效果来看，采用传统的营业网点的方式时，一般的营销方式是银行的营销部门统一制定营销政策后，播放产品宣传广告、印制宣传折页，然后被动的等待客户到营业网点办理，这样的营销成本和效果是可想而知的。而且传统方式的营销活动的发起方一般是业务的管理部门或专职营销部门，他们由于缺乏一线服务经验，往往不了解客户的真正需求，这样制定的产品和营销计划就很难取得预期的效果。采用客户服务中心的方式后，可以首先通过掌握的客户数据进行分析，针对客户偏好和需求提出产品开发的需求，然后由客户服务代表根据筛选的客户数据，在掌握了客户的所有信息后，有的放矢的介绍产品，在适当的时间，将适当的产品提供给适当的人，达到成功销售的最终目标。而且，随着客户服务中心中新技术的发展，可以采用自动外拨系统降低成本，主动寻找客户、开发客户，既提高了广告宣传的投入产出比，又增加了实际销售额和利润收入。
从对客户价值的管理来看，采用传统营业网点方式时，传统的营业网点利润计算方法是平均客户利润或依据产品的利润，他不能有效地识别哪些客户是可以给银行带来利益的，这样会导致银行利润及潜在利润的持续流失。为什么呢？因为银行既要给能为银行“挣钱”的客户提供优质服务，又要为那些“花钱”的客户提供同档次服务。而采用客户服务中心的方式后，可以通过客户的各类数据分析出哪些客户能为银行带来更大的利润，并对这样的客户提供更加全面、体贴的服务；而对于那些使银行“花钱”的客户，也可以将这些客户的具体情况进行分析，将其“花钱”的部分变成“挣钱”的部分，达到利益最大化的目的。

二、有形价值分析

有形贡献度是指那些可以用数字或比例衡量的项目。一般银行客户服务中心的管辖范围包括：客户服务代表、电话银行、网上银行、短信等。基于此，我认为，客户服务中心的有形贡献度可以从以下几方面计算：

1、交易笔数与交易量占比
2、受理咨询、查询笔数占比
3、客户维系度
4、客户对产品的保有率
5、产品销售收入
6、代理非银行产品的收入

当然，各家客户服务中心由于业务范围不同，对于价值的核算方法也各不相同，但是，“客户对产品的保有率”是可以适用于各家客户服务中心的。

作者谢凌云为中国银行电子银行部华北客户服务中心经理.