有很多普通老百姓依然认为只要有电话和小时工就可以开始运营呼叫中心。本章节也以多种不同形式阐述了非正式员工占全部职员的百分之八、九十的呼叫中心业界所面临的问题。而且受到全球经济危机的影响，虽然也有些呼叫中心在窃窃私语着业务较少的事情，不过呼叫中心就与「解除雇佣关系」是无缘的吗。

小时工与合同工

　　小时工是如何产生的呢。在正规流水线下的工厂，每天的工作都需要有计划的全天候进行。但是服务业的增长带来了一些变化。我们想象一下超市收款，就能容易理解，服务业的劳动量需求变化很大，同一天内时间段不同，劳动需求量也是不相同的。所以，在服务业相对全天候劳动者，小时制劳动者更适合。

　 对于家庭主妇或学生来说小时制更符合自己的作息习惯。而且，如果遇到以量为主的项目，还可允许积累完成。像按季节灵活安排农闲期的农村劳动力，这样做对劳动力供需双方都有好处。但是，不是单纯的时间上的安排、由于业务本身分为面向正式员工的和面向小时工的，随之而来就出现了变质。

　 典型的想法就是，把枯燥重复性的作业交给正式员工来做，有些于心不忍，就交给小时工来处理。（呼叫中心的作业，基本都接近此范畴。）

　 不需要考虑小时工的职业升迁安排，可以说他们是与“解除雇用关系”相联接的。

业务的多样化

　　我前面文章中已介绍过，由于业务量的变化催生出小时工这种非正式员工的用工方式。但是在被誉为“双峰骆驼”型的呼入型呼叫中心中，在一天内（甚者每天・每周・每月・每年），其业务量的变化都是很典型的。适合如此多变的业务的倒班制定的出台，对呼叫中心是必然的。下面几项是以往实行的“可供选择的工作体系方案”。

• 时间差倒班：倒班开始时间延顺。如，8点开始，8点30分开始
• 休息时间细化：把通常两班制的午饭休息时间细分为三班制、四班制。（必须要考虑到：一、两个人不在座席时，应答率是否会受到影响。）
  
• 不急业务&分配：与可弹性操作的非呼叫业务相结合将业务量平摊。
  
• 混合呼叫：将呼入作业与可控制业务量的呼出作业相结合。
  
• 溢出部分：将溢出的呼叫转给其他小组或部门的负责人，也就是公司内部“临时工”（也有把“公司内部临时工中心”的打游击形式转换为组织化的案例。）
  
• 以会议、培训进行缓和：PC为单位的自我培训，哪怕5分钟也可有效利用。
  
• 长期倒班制：没有必要拘束于日8小时的倒班制。如每周工作时间为40小时，每天工作10小时、一周4天。
  
• 志愿者：业务不太忙时，可招聘早下班的志愿者。（如，对5点下班的员工推荐3点下班，这样，可不付或少付早退时间段的工资的案例）
  
• 交替式工作：上午上班的员工，下午休息，傍晚再次上班。这种情况适合下午有课的学生或需要调整工作时间和家务时间的主妇。
  
• 在家工作：可节省上下班时间和交通费，适合短期工作。还可促进雇佣残疾人的策略。
  
• CC合作式：在美国案例里，有与中小型呼叫中心合作，可以相互协助溢出，提高人员效率，同时还可与大型外包商相互对应开展大规模呼入业务。
  
• 计划不成熟：果断牺牲部分业务要求，力求呼叫中心安稳运营。（允许一时的、短期的服务水平下降等）

维持雇佣关系

　　这种计划是从确保人员的观点实施的一种策略，最后一项“计划不成熟”其实也是一种维持雇佣关系的策略。

　　曾经发生过这样一件事，我觉得很惭愧。在我成为独立顾问的十几年前，有家大型SI企业提议我们公司大幅增加人员，因为他们可提供很多业务，可是因为犹豫被“需要扶养的家人”所拖累，消极对待了此建议，这就是“计划不成熟”。但是，这种雇用维持是不伴随着雇用增加的，是不值得赞赏的，本来是有必要维持扩充的。

　　上图是评估CC时，我们向员工作的调查，“3年后是否还在此CC工作？”。调查面虽然还没有涉及到10家呼叫中心，但每个呼叫中心的回答相差不大。而且回答3年后不在的理由大多是：认为呼叫中心的工作是暂时的；或是人际关系造成的。这样看来我们有必要深入地去观察在呼叫中心工作的人员的心态。

　　前些天接到汽车经销商的电话。除了提醒定期检查以外，加了一句“推荐您更换机油”。只有在汽车销量剧减的如今，才有可能将利润微薄的更换 机油的呼出业务，实施在整备员的空余时间上。接到这个电话的时候，我感觉到，该企业车子销量虽然不好，但在努力积累利润的精神，仿佛使回到 CC业务出发点上。可以降低促销活动的成本对效率的衡量就是呼叫中心。

　　如果想维持呼叫中心的雇佣关系，就必需维持扩大呼叫中心。为此最重要的是实践中看得见的有形的呼叫中心的价值能得到大家认可，包括经营管理层人员。