2008年2月，通过对淮安呼叫中心管理模式的探秘，我们发现淮安中心在建设高效能的员工队伍方面确实有自己的独到之处，从流程、培训、文化和创新等多个方面创造了业界辉煌的成就，也铸就了优秀的员工队伍。（见《客户世界》09年第二期文章《淮安呼叫中心管理模式探秘系列报道一——奔跑而不知疲倦的员工队伍》）。那么，接下来我们就要问：这种奔跑的活力来自哪里？创新的动力是什么？一直强调文化管理，文化管理的实质是什么？管理背后有哪些理念和方法在支撑整个“淮安模式”的运作？在管理各项要素中，作为最活跃、最具有能动性的管理人员，他们身上有哪些独到的“管理秘笈”呢？铸就淮安呼叫中心如此成功的内在机制到底是什么？

我们可以发现：各组织间的不同，根本不是结果（KPI）和方法的不同，其本质是各组织思维方式和所关注管理问题的不同。淮安中心就在考虑和别人不一样的问题，因此，他的答案和结果自然和别人不一样。正如张总（张立春）所说：答案是什么并不重要，重要的是问题是什么？真正的问题是什么？不要化精力去处理“伪问题”。

下面就让我们通过和淮安中心人员的对话，来发现他们的思维模式和别人有什么不同，他们考虑的问题与别人有什么不同吧！

时间：2009年2月8日——10日

地点：淮安呼叫中心九楼会议室

场景：管理人员访谈录

访谈对象1：赵翔（淮安呼叫中心运营支撑室主任）

葛舜卿：请您谈谈淮安中心的管理现状？

赵翔：总体来说，我觉得中心的各项基础管理是扎实有效的，员工队伍的技能与心理成熟度也相当整齐。这主要得益于中心每年目标明确的管理提升活动： 05年是针对员工心智模式转变，建立积极心态；06年推广全员质量管理，提高一线员工实际解决问题能力；07年通过素质模型提升员工素质；08年则通过有效的培训和EAP的实施提升管理人员管理技能，加强所有员工的心理能量。

我们一系列的管理动作都是针对员工的发展与成长，在员工得到锻炼成长的同时完善了中心的基础管理，如流程手册的编写、培训体系的建立、素质模型的开发等等。

葛舜卿：您是怎样理解管理工作的？

赵翔：我想谈谈班组长的管理工作。班组长在团队中的角色可以包括：教练、信息传递者、困难处理专家和冲突化解者等。对于班组长等一线管理人员，我们一直强调责任和价值。

责任是中国移动企业文化的核心要素，管理人员对团队成员负责任，可以分为3个方面：一是事前，行动前要能够帮助员工做出正确有效的决策；二是事中，在工作进行中，能够做好跟踪、提醒，保证过程顺畅、结果可控；三是事后，假若发生了不好的事情、产生不理想的结果，这时候管理人员就应该主动地与成员一起寻找解决措施来弥补，主动地与团队成员一起承担责任。

价值是指作为管理人员不能事事循规蹈矩、因循守旧，而是去要做增值的事情，这需要具有挑战现状的勇气、主动创新的意识、创造价值的能力。平常，我们鼓励一线班组长向员工、向工作流程的上下游协作伙伴收集需求，开动脑筋，改进工作，实现增值。

葛舜卿：这个要求挺高的，如何保证呢？

赵翔：中心领导张总平时对我们的要求就很高，呵呵！

我们讲责任和价值，不代表任何一件事情都需要那么复杂，但我们希望每一件事情都可以做好。而这是一种工作的态度和追求，也可以理解为一种追求卓越的工作态度。其主要通过3个方面来保证：

一是通过反复沟通，争取价值上的认同。我们通过各类会议讨论、培训和日常的沟通等多种途径让大家认同并接受这个要求；同时，我们个人在平常要以身作则，在责任和价值两方面做出表率。

二是设计与之相适应的管理制度，鼓励符合这两项要求的行为。例如，我们要求组长的月度绩效中，要至少有一件属于增值范围的工作。通过刚性的要求和适度的引导，培养这方面的意识。

三是组织有效培训，提升管理人员能力。中心针对班组长组织了非常多的培训，像08年每个班组长基本上都参加了3～4场的外聘培训，包括心理管理、班组长基础管理技能、管理教练等内容，并且都在工作中有不同程度的应用。

这些措施的实施，既提高了管理人员的能力，又促进了业务流程的不断优化，提升了中心整体的管理水平。

访谈对象2：阎文静（淮安呼叫中心专席主管）

葛舜卿：呼叫中心作为一个劳动密集型行业，有着人员多、流动性大的特点，就我了解团队的管理工作难度很大，您是如何看待这个问题的？

阎文静：在淮安中心，管理只做两件事：文化+流程。文化解决人的问题，即保证员工思维和行为方式的一致性；流程解决事的问题，即保证生产方式的一致性和有效性。您提到的团队管理在我看来就是要解决好人的问题，而团队文化建设是解决好这个问题的关键。呼叫中心以往主要是考核管理，只能治标，不能治本，殊不知，认同文化的员工，即使没有监督同样可以积极行动，促进目标的达成。

葛舜卿：那么，您是如何让员工认同您的团队文化？

阎文静：首先，团队文化的建设不是墙上的标语，也不是手册中的规范，而是一种“认同”，是一种“融合”。刻板、传统的管理只能使得员工机械式的执行，剥夺了员工创新进取的积极性，降低了员工的认同感。

举个例子，员工以前一谈到“培训”就认为培训是管理者的事，“新产品服务实验室”的建立彻底改变了这一现状，员工成为培训的主导者。由员工自主策划并实施实验室内的所有工作，在这里游戏即培训，培训即游戏，让员工充分体验到这种培训文化所带来的轻松和愉悦。同时，培训效果也得到了很大的提升。

这些类似的经历都让员工感受到自己被关注，且潜能被充分地激发，加深了员工对团队文化的认同，提高员工的归属感。

葛舜卿：那么，您在您的团队里扮演的是怎样的角色？

阎文静：古语有云：“无代马走，使尽其力！无代鸟飞，使臂其翼！”这句话让我深刻地体会到，管理者应该更多引导和启发员工的潜能，而并非一味的管理、束缚员工。要相信每一个人都是有智慧的独一无二的个体，每个人都会为自己做出最好的选择，每个人都愿意做出改变，当一个人被完全了解,即能快速进展。

在日常管理中，我时常告诉大家“观念没有对错，只有不同”，更多地鼓励员工说出自己的想法，要交给员工一把钥匙，而不是送他们一把轮椅。让他们在体验中感悟，因为我相信“当激情与梦想共舞时，凡人也可以成为英雄！”

同时，我认为作为一个管理者，“榜样”的作用也是不容忽视的。身教胜过言教，与其讲太多的空头理论，不如落实于行动，事实胜于雄辩，只有自己身体力行，才能体察所遇到问题的本质，才能更好、更快的解决问题。正所谓：“其身正，不令而从，其身不正，虽令不从”。

访谈对象3：张洪洁（淮安呼叫综合室主任）

赵溪：听说淮安呼叫中心在2008年推进了一个新员工培训的创新模式——新员工融入计划，请您谈谈实施情况，创新效果如何？

张洪洁：对于每个呼叫中心来说，新员工的培训都是要首先要面对的，但是也有很多中心在实际中会碰到很多问题，甚至产生不少的困惑。其实，这个问题如果能够理解新员工培训的实质，就可以较好地解决了。

我们认为：新员工面临的主要问题是转变和适应的问题，而不仅仅是业务知识的问题。针对新员工来说，业务不是主要问题。如果不能跳出业务层面来思考，就很容易在业务和技术层面打转，很难从根本上解决这个问题。

因此，2008年我们在新员工的培训体系和培训方式上都做了创新性的探索，我们通过新员工融入计划，让员工了解和认可组织，帮助员工做好角色转变、接受公司规范制度，提升业务技能，展开自我探索，使新员工从认知、角色、价值观、业务全面融入组织，使员工真正成为公司的人。在培训方式上面，也作了一系列新的探索，我们创新设立了导师制度、课程定制化、工会讲座、自助式学习和资深教练员带队等多种培训方式，保证融入计划的有效性。

2008年，通过推进新员工融入计划，使新员工能够很快融入组织，认同组织，淮安中心培训期（入职前三个月）员工流失率降低到2%左右。

“员工融入计划使得中心员工的社会认知能力、自我管理能力以及心理能力得到了全面发展，从而员工的业务知识水平和业务技能的提升是水到渠成的必然结果”。

赵溪：除了新员工培训创新外，你们对于在职员工的管理和培训是如何进行的？

张洪洁：我们在职员工培训主要围绕提升“两个能力”来进行的：

1、提升员工心理管理能力；

2、提升员工工作业务能力。

赵溪：在提升员工心理管理能力方面，你们具体是如何实施的？

张洪洁：在提升员工心理管理能力方面，我们建立了员工心理健康管理体系。

员工心理管理体系建设包含两方面内容：在管理者层面我们通过培训合适的心理管理工具，使管理人员掌握一些基本的心理管理工具，具备基本的心理辅导能力，这样一线管理人员在辅导话务员时，可以做到“心中有数”，知道针对各种情况可以用什么样的工具来实施管理。在员工层面，我们通过员工心理知识普及培训，使员工认识到心理健康的重要性，理解压力的来源和掌握基本减压方法。心理健康管理体系的建设，大大提升了中心员工心理健康指标。《客户世界》从2008年第一期起连续多期对此作了专题报道。

赵溪：那么提升员工心理管理能力项目实施，你觉得员工学到最重要的东西是什么呢？或者你觉得让员工感悟最深的是什么呢？

张洪洁：这个问题我可以用两句话来概括：“打开员工眼界，开阔员工心智！”

其实，我们的心理管理体系建设也好，社会体验活动也好，并不是要证明我们这个企业比别人好，我们其实是想让员工看到社会上企业包括我们移动本身都有好和不好的地方，我们让员工参观企业、劳模座谈、明星面对面等等，是要让员工客观全面地看待世界，从而打开员工眼界。

员工眼界开阔了，能够客观看待世界和工作，就能够心态平和地接受工作和生活中的不足之处，做到“心能容物”，从而也能够更好地处理工作中遇到的问题，也就做到了开阔员工心智。

赵溪：还有一个项目是什么呢？

张洪洁：2008年，我们针对在职员工组织了一系列的社会体验、服务体验和交流访谈项目，来让员工了解社会、组织、他人和自我，从而提升管理自我、经营自我的能力。

赵溪：在提升员工心理管理能力方面，还有什么其它的措施吗？

张洪洁：具体地讲，在2008年，我们组织员工参观社会上其他企业，譬如通过市总工会牵头，组织员工走进江苏淮钢集团、清棉集团、光华厂等其他企业体验参观，使员工通过不同性质企业，了解不同工作环境，增强对社会的体验了解，加深对本职工作的认识。该种岗位体验活动迄今已组织5场次，参与员工258人次，是中心参与人数最多、见效最快、员工感触最深的一种社会化体验方式。

再譬如在2008年10月，中心组织了“成功的故事”服务明星经验分享工作坊。我们还通过征文、座谈会、访谈等形式，收集员工对于各类体验活动的感受与想法，供更多的员工阅读、启迪和感悟。

淮安呼叫中心通过持续不断地开展员工再社会化活动,促进员工在实践中体验，在体验中成长，在成长中发展，使员工成为合格的社会人、职业人。

赵溪：嗯，我明白你们的主要观点了，就是“心智成长是员工成长的关键基础”。

张洪洁：对！还是我们在访谈开头所谈到的首要理念是：“培训管理使得中心员工的社会认知能力、自我管理能力以及心理能力得到了全面发展，从而员工的业务知识水平和业务技能的提升是水到渠成的必然结果”。

赵溪：您对管理的有什么样的体会？

张洪洁：借用老子《道德经》里面的一句话：“大上，下知有之”。就是说，对于好的上级，下属只知道其存在，不知他在干啥，管理的最高境界是臻于无形的，用现代管理学的观点讲就是：“管理的主要工作是支持员工、激发员工！”

其实员工不是需要时时刻刻进行控制考核的人，而是具有独立选择的、有自发潜能的个体，其实员工比我们管理者更愿意把工作做好。所以我们管理的主要工作是支持员工、激发员工。管理的最高境界，是做个幕后的推手，就是“大上，下知有之”。

访谈对象4：刘洁（淮安呼叫中心综合室综合文秘）

郑鑫：听说08年中心组织了“组织管理和学习”优势调查问卷测试，请问这是一个什么样的调查？

刘洁：是的，这个调查称为“QL24”测试问卷调查，其中Q12是进行“组织管理优势”调查，反映的主要是组织管理和文化实施的现状，L12是“组织学习优势”调查，反映的是组织学习环境和氛围。

郑鑫：那么调查结果如何呢？

刘洁：应该说调查结果还是不错的，总体得分较高，在同行业中都是偏高的得分。这也反映了中心的组织管理和组织学习方面存在较多优势，尤其在完善员工心智、促进成长方面取得了一定的成绩。具体地说，中心员工间的相互支持系统较好，员工人际关系和谐；员工学习能力和意愿较强，并且已经形成较好的学习文化和氛围。

郑鑫：那么是否有短板呢？

刘洁：是的，调查结果也显示，我们在有些项目上面得分还是相对偏低的，主要是在员工管理上对员工要求较多，表扬较少，还有在员工个体学习和个体辅导方面的管理支撑也不够，而这也是我们下一步需要努力改进的方向。

郑鑫：下一步,你们管理的重点工作将是哪些?

刘洁：通过QL24测量,我们不仅发现了我们的管理和组织学习环境取得的成效,同时发现了我们管理工作改善的着力点,所以接下来,我们会针对测量中发现的问题开展一系列的管理动作,我们下一步的工作重点将从组织系统的层面转向员工个体的层面，重点是员工能力的提升，和人才培育,尤其是管理人员的一对一辅导能力,同时,我们还将在同心全面推行欣赏式文化, 让员工感受到来自组织、领导、同事的关注和重视，使员工更有凝聚力和向心力，使团队氛围更趋向于和谐。

访谈对象5：苗枫（淮安呼叫中心综合室党团培训）

郑鑫：请问在呼叫中心这样压力较大的行业里，如何有效的调动员工的积极性，使员工主动参与中心的各项管理工作和各类活动？

苗枫：除却传统的精神层面和物质层面的激励之外，我们认为更重要的是对员工思维认知层面上的完善。我们的企业文化旨在激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制。而这种环境和机制胜过任何行政指挥和命令，它可以使其成为一个组织过程，从而将被动行为转化为自觉行为。

对于同一件事，如果你认为这是一种负担，那么它将会成为一种负担；你认为是一次机会，那么它就会变成一次机会，一个提升自己影响力，展示自己的平台，一次提升自己综合能力的机会，一次参加中心管理的机会。在有限的组织资源中，如何让自己能够更快更好的脱颖而出是值得广大员工思考的。所以当这样的理念在中心广泛传播和被认同后。中心管理工作和各类活动都得到中心全体员工的积极参与和支持。而员工通过参与活动，也得到了极大的成长。

郑鑫：那么通过参与活动，员工能获得什么样的成长呢？

苗枫：个体的成长包含两个方面：技能的提升和心理能量的增强。技能提升可以使员工掌握更多的业务技能和知识，从而面对工作任务时更加从容、游刃有余，而心理能量的增强会让员工建立正确的价值体系，认同自己的身份，学会系统的思考和做决策。

当组织的环境能够给予员工这两方面的能力的培养，并给予员工欣赏和信任时，员工必然会全力以赴。应该说在这两者之间，心理能量的增强更为重要，因为心理能力增强了，才能拥有正确、完善的认知和健全的人格。正性的思维会产生正性的体验，会使个体的幸福感增强，人是一个有机的整体，人会将这样的幸福感，也就是正性体验，延伸到各个领域，从而实现更加积极快乐的人生。

郑鑫：那么有什么具体的好的做法吗？

苗枫：针对这一主旨，中心管理层率先转身，将目光从KPI指标转向对个体成长的关注，我们相信：人如果人格完善、身心和谐，KPI更好的达成是必然的，从而实现管理的终极目标——无为而治。

因此，中心今年推出了“幸福2009——成长的旅程”系列活动。今年1月首先举办了第一期“幸福旅程”活动，活动完全由员工自主策划、组织、实施，自主报名，气氛宽松。

活动以“幸福”为主题，大家交流工作和生活中的体验与感受，就“幸福”进行全方位的探讨，大家纷纷讲述了自己在生活中的幸福故事和成长的感受，同时表达了对幸福的见解，交流了获得幸福的方法。在活动中员工们不谈工作，所有人直呼其名，包括中心领导张立春先生。

活动引了巨大反响，员工反映活动让自己通过他人的体验,学到了快乐幸福的智慧，加快了自我成熟，促进了家庭幸福，许多人提出下次想要把家属也带过来参加，一起进行交流，达到共同成长。

针对员工的需求,我们于近期策划了第二期由家属一起参加的“幸福2009—成长的旅程”探索活动,在2月14日情人节拉开帷幕。如果您也有空也欢迎参加哦！

访谈对象6：鲜媛（淮安呼叫中心全球通室主管）

王辉：都说班组管理中遇到的问题很多很杂，感觉永远处理不完,您是如何看待的？

鲜媛：这个问题的关键在于你处理的是“真问题”还是“伪问题”。思维模式的改变很重要，很多问题看上去是问题，但实际上不是根本问题。问题往往存在于我们的视野之外，如果不能跳出传统思维模式，把问题想清楚，而是就着问题本身而去解决浮于表面的事情，那么最终的结果肯定是忙成一团，问题依然不断。

王辉：您能举个例子吗？

鲜媛：当然可以。我们经常会说 “员工业务的回答不准确不熟练”，这看似是员工业务知识不熟练的问题 ，要加强培训、严加考核。可是经过听录音，与员工沟通后，却发现这背后很多时候都是我们管理人员支撑的问题。如果我们不能转换思维，跳出问题本身，仅仅去考核员工，那么问题将从根本上得不到有效的解决。发现问题总是得不到解决时，可以问问自己，我在解决的“问题”是不是浮在表面的“伪问题”。

王辉：那么您在员工能力提升方面是如何做的呢？

鲜媛：员工的能力不需要提升,因为每位员工都是富有能力的, 每位员工都有足够的智慧找到她自己的最佳答案,我们要做的是将员工潜在的能力释放、展现出来。

以前，我也经常会认为员工找不到正确的方法和答案，所以在帮助她们时，不自觉地把自己的想法直接传递给他们，可发现适得其反，员工其实不会按我的方法去做，有自己的方法，于是班组里出现一些“不听话”、“不服管”的员工。我们需要改变原先对员工的“纠错式”管理，不要去“命令”员工，也不要直接告诉她们错在哪儿，正确的答案是什么，而是启发员工引导员工，将自己的能力充分的发挥出来。

王辉：如何让员工能够将自己富有的能力发挥出来呢？是提升员工业务知识还是服务技巧？

鲜媛：我认为提升员工的心智比提升业务知识和服务技巧更重要，我们需要关心员工心智模式的成长。

实际工作中面临的困难和困惑，看上去是能力的问题，但其实是心智的问题，当心智模式改变以后，一切都会改变，问题不再是问题，困惑不再是困惑。例如像我们，当面对上级，需要我们承担负责克服困难时，可以将自己放高一级，多站在领导的角度去看待问题，这会使我们的视野变得更加开阔，跳出固有的思维，找到更优的办法；当我们面对下属时，可以将自己放低一级，多从员工实际的工作出发考虑，会使我们更加理解员工,找到操作简单、行之有效的办法；所有的改变都是从先自己开始，从心智开始，改变了心智，你就富有了能量，就能够发挥出潜在的能力。

王辉：那么促进员工心智成长最重要的是什么？

鲜媛：引用一句古话“天雨大，不润无根之草”，天上下的雨再大，也无法浇灌没有根的草。员工的成长源自健康的心智模式，心智模式就像树的根，健康的根主动吸取营养，大树才会枝繁叶茂；员工拥有了健康的心智模式，有了主动要求成长的渴望，才会在工作上对自己严格要求，努力学习、不怕吃苦、正确面对挑战。当员工内心对待工作根本不积极、不想去做的时候，外界的任何推动都是无用的。员工的心智模式健康了，才会正常发展，员工能力才能得到快速提升。

后记：

通过访谈我们发现，呼叫中心管理“淮安模式”与传统呼叫中心管理最大的不同是管理理念和思维模式的不同，他们看到了和别人看不到的问题，也许是别人认为不是问题的问题，如他们对员工欣赏的态度，对文化的基础作用的发挥，对员工心智成长不遗余力的推动，他们不仅在研究管理，更在研究什么样的组织是不要管理的。传统意义上管理从KPI、业绩切入是比较普遍的做法，在淮安中心看来，KPI和业绩从来就不是“真正的问题”，而对“人”的尊重和关注，则成为淮安中心管理的出发点。管理从“控制”入手有可能导致领导较忙，员工较累；从“放开”入手，则有可能导致员工自动自发，让管理慢慢走向无为而治！在这样的理念和思维下，淮安中心取得卓越成就的事实是有目共睹的，他们的管理实践已经进入了一个全新的发展阶段，他们的管理已：登临绝顶，走入无人之境。