记得有人说过，当个消费者不容易，当个中国的消费者更不容易。最近由于部门变动，我也接触了一些企业，抛开从业人员的身份，站在企业的角度，我深深体会到作为企业管理者的不容易，虽然在签署合同上他们属于甲方，但是这个甲方当的真的很难。

首先，在选择是否上呼叫中心方面，企业不知如何定夺

在对呼叫中心不了解的情况下，不是所有企业管理者都清楚是否要上呼叫中心。如果不上，又怕在竞争上落后别人，如果上，对呼叫中心到底能够解决什么问题以及如何与现有部门进行配合，使呼叫中心充分发挥作用等也不清楚。

其次，外包商和集成商搞得企业在外包和自建方面举棋不定

外包商认为，外包可以在最短时间内解决企业的问题，而且没有硬件成本的投入。集成商认为，业务还是要自己做，呼叫中心自建是必须的。诸如此类的观点，弄得本来就很“糊涂”的企业更加举棋不定。

再次，如果选择自建，系统方面如何选择让企业难以找到标准

提供呼叫中心系统平台的厂商很多，各有各的特点。比如有基于网络层面的呼叫中心系统，有基于软交换的呼叫中心系统，也有基于通信层面的呼叫中心系统。根据什么标准进行平台的选择，让客户很难抉择。

最后，企业对呼叫中心期望过高，但又抓不到头绪

有实力的企业，在构建呼叫中心前，都希望能够有个较高的起点，建成的呼叫中心能在业内处于领先地位，但是企业内缺少这方面的专家。在了解了呼叫中心之后，有个企业的领导形容她的感受，她说：“这些天我一直在做调查，原来我还明白些，调查后我更糊涂了，头绪太多，都不知道该从哪里下手。”

我认为，我们现在的呼叫中心行业还处于起步后的上升阶段，远远没有达到成熟阶段，所以行业呈现出的“杂乱无章”也很正常。从某些角度来讲，这也许不是件坏事，至少它反映出市场的繁荣，但是却给“消费者”带来一些“麻烦”。

进入这个行业已经有几年，我们也不断对自己的工作进行总结，透过这些“杂乱无章”，我们发现，如果要用简短的语言对呼叫中心进行概括，可以用这样六个字：人员、流程、技术，这三点是呼叫中心的三大要素，也是呼叫中心最本质的内容。

先说人员，与人员相关的内容可以分为这样几部分：

第一部分：职场

职场包括职场选择、环境建设。职场选择直接影响了呼叫中心的成本和员工上下班所华的时间；环境的好坏直接影响到座席人员工作的心情。

第二部分：岗位管理

人员管理中的岗位管理是以呼叫中心的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。岗位管理以分析和评价为基础，以座席代表为主体，依托呼叫中心的组织结构、工作流程和工作岗位，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位的科学匹配，提高座席代表的工作满意度，为绩效管理、薪酬管理提供科学的依据。

第三部分：薪资管理

薪酬一方面是满足员工的一种基本保障，另一方面可以支持企业的发展战略。吸引有能力的员工加盟企业，并留住现有人才，对企业的发展至关重要。除了企业文化、企业远景等这些精神层面的因素外，提供一份有竞争力的薪酬是企业吸引人才留住人才的最实际手段。一些呼叫中心的人员流失现象非常严重，与呼叫中心一味地压低成本、提供较低的薪酬有着直接关系。企业提供的薪酬要符合内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，确定稀缺人才以及与竞争对手相抗衡的薪酬水平。

第四部分：绩效管理

绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。这里强调的绩效管理不是单一的以考评为重点，而是以考评、反馈和改进为主要内容的一套绩效管理的系统流程。通过建立绩效的计划管理、实施管理、考评管理、增进管理、绩效考评结果的运用管理等一系列流程，来完成对个人、部门和企业整体绩效的管理。绩效管理在呼叫中心中非常重要。由于座席代表会时常抱怨工作内容，单一的绩效考评更会增加他们对工作的不满与厌倦。利用新模式的绩效管理流程，不但可以增加座席代表与管理人员间的沟通，为员工提供对工作的期望，更能发挥个人潜能，从而更有效的实现企业的战略目标。

第五部分：素质管理

素质管理的目的是降低人员流失率。构建基于呼叫中心发展战略、组织结构和工作岗位的素质模型，形成适宜呼叫中心运营的人员素质组合，提高座席代表工作的积极性、主动性、长期性和稳定性，建立具有竞争力、凝聚力的“多面手”团队，实现座席代表从“频繁流动”到“长期雇佣”的转变。

下面我再谈谈流程。

企业要构建呼叫中心，要从两个方面考虑流程，一个方面是呼叫中心与其他部门的配合流程；另一个是呼叫中心内部的流程。

呼叫中心作为企业运转链条的一部分，作用非常特殊，是企业面向客户的窗口。客户的建议与需求要通过呼叫中心传递到企业的相关部门，另外，企业的声音也要通过呼叫中心传递给客户。所以在某种意义上，如果企业以客户为中心的话，呼叫中心就是企业的核心，是链接企业各部门的链条，要设计好呼叫中心与各部门之间的配合流程。

呼叫中心内部的流程是呼叫中心完善内部管理、制定运营规章制度的核心。为了保证服务水平和服务效率，呼叫中心需要将工作进行步骤分解，并对每一关键步骤制定相应的要求，也就是流程化。呼叫中心的流程主要分业务流程与支撑流程两类。业务流程要根据呼叫中心从事的业务进行设计，一般包括呼入流程、呼出流程、投诉流程、监控流程等；支撑流程是保证呼叫中心管理专业化、系统化，为呼叫中心正常运转提供有力支撑的流程。一般包括：人员的管理流程、数据使用与管理流程、技术资源管理流程。

如果再对各流程进行分解，又可分解为流程设计、流程执行、流程检测及流程再造四步，每一步都有相应的原则要求。

最后再谈谈技术。

我们常说，呼叫中心是劳动密集+知识密集+技术密集型企业。技术是一个呼叫中心的支撑，也是建设初期让企业管理者比较头疼的地方。在系统的选择上，企业对究竟选择哪个厂家的产品通常比较糊涂。这与市场竞争激烈，软硬件厂商利用各种手段，对自己的产品大肆宣传，过渡夸大技术的作用有很大关系。

前面我也说过，呼叫中心技术系统可以分为三类，偏重于三个不同方面，包括：基于网络层面的呼叫中心系统，基于软交换的呼叫中心系统，以及基于通信层面的呼叫中心系统。
随着网络技术的不断发展与完善，基于网络层面的呼叫中心系统面世，它将传统的呼叫中心概念与Internet相结合，利用灵活的VoIP技术实现呼叫中心功能。VoIP是在基于包交换QoS (Quality Of Service，服务质量)保证的IP网络上传输语音、视频等多媒体信息而发展起来的一种技术。最近几年，特别是SIP协议成为RFC规范后，VoIP得到了迅猛的发展。
基于软交换的呼叫中心系统，在最近几年逐渐得到大家的认可。它的好处是：第一，成本比采用电路交换机的成本要低，软交换技术可以应用于分层的全开放的网络体系架构，使得网络设备基于公共计算平台，且交换、路由与业务功能的分离，可大幅降低网络建设与升级更新成本；第二，开发方便。在基于软交换的呼叫中心中，有效地将呼叫控制与业务开发相分离，能减低维护和开发的成本，便于用户灵活的编制业务功能模块。利用软交换推出新的业务速度相对较快，服务提供商能根据用户的需求尽快的提供用户所需的服务，并改进相关的业务流程。第三，从技术角度考虑，软交换技术具有综合业务提供能力，可以构建集语音、数据、传真与视频等综合业务于一体的新型网络平台，真正意义上实现语音、数据与视频在传输上与业务上的融合与统一。但是基于软交换的呼叫中心系统，也有一些问题：由于软交换还不是十分成熟的技术，一些相关的技术标准和规范都有待完善，包括QoS服务等。

如果企业业务偏重于电子商务方面，可以选择基于网络层面的呼叫中心系统。当用户在网络上浏览到了他所感兴趣的某公司的商品，它就可以直接通过点击网络上的某个链接和该公司的客户服务中心联系。因为使用的是Internet网络，基于网络的呼叫中心不但支持传统的语音服务，可以直接和人工座席通话外，还可以支持视频的服务。如果座席代表也有相应的视频支持，就可以对用户进行面对面的服务。

在考虑技术系统建设的时候通常所遵循的思路是：首先确定业务战略，信息战略决定并服务于业务战略，通过对信息战略的实施构建技术系统，对技术系统的规划应该包括：技术系统结构、技术系统建设和技术资源管理几方面。

综上所述，呼叫中心对于企业来说非常重要，不仅是企业面向客户的窗口，也是企业宣传产品、树立形象的窗口。呼叫中心的建设、管理也不是毫无章法的，只要把复杂问题简单化，即把握好人员、流程、技术三方面，就可以将呼叫中心建设好、管理好。