另外利润中心是创造利润可以提升价值，在这种情况下我要说在这个情况下我让你来看最终结果不是成本，这只是一个过程。在座是呼叫中心从业人员，企业内部呼叫中心呼入一个最典型指标呼损率是多少？请问如果我要求做漂亮，即呼损率比较低比如说只有1%会造成成本怎么样，上升，下一个问题做到多好可以接受，比如说1%以下才接受，这样的合格线是谁定的。A选择是呼叫中心，B选择呼叫中心作为成本中心，定义是它的上级。
有一年我在一家公司做事，有一天我市场营销同事找到我你是服务部的，你们现在服务太不好，呼叫中心呼损率达到多，我说这个服务确实不能说到好，市场部人员说你们必须做到多好，我说包我身上，让我做到多好多好给钱，我是什么？成本中心。你要做多好，给钱。他说为什么一定要给钱，成本中心责任是成本，价值质量，如果做不到你杀了我。如果外面有人比我便宜的价钱能做到，说明我成本控制不够力度，我一定让你的钱都发挥效益，但是不给就不会有效益。他说要多少钱？我的责任是要尽量少的钱，比如说十万，他说有这十万，对不起我可以达到接听率多少，剩下是你的事，我是成本中心，为什么要给我十万，因为我要做更好，为什么是十万，不是9.9万，我尽量降低成本，但是这十万块钱最终有多大效应，因为我呼损率低了，顾客更愿意买的产品这十万值不值，他觉得这十万块钱请客户吃饭可能有更大效益，我说没有关系我是成本中心。给了十万接听率能不提高半个点，我努力，但是十万做到这件事值或不值，我是成本中心不关我的事。
后来我们的领导换了，说你们不是成本中心你们是利润中心，有人来找我，你说服务部，你要做利润中心，我对他应该怎么讲，我说我给你一个菜单，吃青菜十块，吃肉二十块，吃龙虾800块，你要做多少多少钱，能不能降价，我说对不起你去外面看看，我的价钱有竞争力，他说你明明可以更低成本，对不起领导要考核我，我是利润中心，我想赚多少钱，我的成本多，我说对不起不关我事，现在我只要认为这个价钱在市场上我有竞争力。至于选择哪个是市场部您说了算。
当另外一个企业老总在看两个部门，一个营销部，一个呼叫中心所谓服务部，当这两个部门产生争执的时候，领导这个砝码变得很重要，我是希望在市场上有竞争力的服务还是希望马儿又要跑得快还得长的帅，一定要压榨到最后的服务看领导怎么控制，但是无论如何让呼叫中心自己讲，报告领导我想做什么是不能对的，让呼叫中心自己讲我要做什么水平，是不对的。有些服务领导是比较脑子热，接听率100%，没有谁能做到，做不到事情领导偶尔有时候也会要求。
成本中心还是利润中心？当顾客来电咨询的时候，主动推荐公司的产品，责任考核，必须严格按照脚本陈述，不可以遗漏相关内容，权力策略员工招募，培训，排班等。下一个业务，包括责任在线业务你还是做服务，但是服务中一旦发现顾客已经买了三年电脑要动员他换一个新。这个情况下日均多少个，卖一个给我提成是多少，我有权获得我绩效之后的利润结果。第三业务是一模一样的，可是权力策略变了，定价促销我呼叫中心自己决定，中间是利润中心吗？营销学讲竞销4P，价格，产品，还有渠道，还有促销。渠道这一分钟不需要解释，呼叫中心变化就是渠道，但是如果我没有产品的选择权，定价权，请问这个呼叫中心可以称为纯粹的利润中心吗。我作为一个呼叫中心经理，我老板说给你一个手表，给你另外一个数码相机非常小巧怎么样，给你一个笔记本怎么样，非常小。请问定价权是谁，老板你选择产品三个我必须卖定价全在于我不叫利润中心，而应该换一个名词叫收入中心。某种程度上是成本利润中心的中间状态，我摊成本尽量少的钱。我叫做服务质量就是卖出多少个，至于卖是赚还是不赚，不关我的事。真正利润中心，如果呼叫中心做这样利润中心有困难，稍微放大一点，真正利润中心应该有权做这样的选择。我给您一个建议，笔记本我们正常买卖，不过我建议是价格订高一点，同时每买一部笔记本送一个手表，领导问一定可以卖成吗？一个竞销决策人员没有这样市场敏锐，他根本不可能做利润中心的领导者。
下一个例子，主动致电客户，提醒顾客“业务即将到期”保险公司张先生你好你的买了一份保险保期还有十天，麻烦您续交今年的年费，到期到电话提醒顾客你有这样一个业务。考核是什么？到达量，你们要想法设法让更多客户接到这个通知。下一个成交量，如果最终还有若干顾客不续费的导致公司利润降低，你要承诺成效量是若干。下面成交量和成交额，张现在这个东西要国旗了，如果你现在缴费我给你一个打一个8折。
注意责、权、利必须统一，成本中心或利润中心是一个控制概念，什么改控制责任，他要承担责任的时候不给他权利可以不可以，如果责权不对等问题就更大了。服务型利润中心几种形式，对外服务，承接外部企业的外包业务，相关多元化的拓展和一体化的拓展，还有一个是外部企业的内包业务，我们把对外服务赚钱叫绿色的美元，不同部门之间，如果赚钱我们看灰色的美元，美元是绿色，你挣的不是公司实际利润，但是以这种方式我可以让对内成本承担更大责任。从成本到利润中心这个过程最大的变化是什么？成本中心你要我做事我要努力，更好我尽量努力，利润中心考虑是什么，是对内在想我做什么，设计什么样的产品才能更开心愿意从市场角度付这个钱，从成本到利润中心有什么不会变，质量，效率，还有对公司的整体贡献，同意吗？我听天车队队长告诉我，我们现在每天有从青岛往上海送货，隔三差五有青岛向杭州送货，还有青岛往苏州送货。我们车队是否应该在上海盖一个配货中心，如果我8吨扩卡车我用20吨卡车每一吨货运成本是不一样的，如果我这里面设一个中转站我们用50吨卡车送货，在上海配置一些四吨小卡车，这样是不是可以提升效率，降低成本，懂了吗？
我说当老总考核这个部门经理车队队长的时候，考核方式是成本中心的时候，这个车队队长打死也会想别出事故，准时到达，别超载，别让警察抓到。当我考核利润，他就要考虑这些事情同意吗。我听到一个呼叫中心的经理，我是联想呼叫中心，怎么样，当顾客来电话的时候，我们会很热情的回答顾客，您的现在是病毒你只要杀毒就好了，或者你这个故障我一定去你们家里修，这就是你的业务，他说不对。当我判定是病毒的时候，我就不愿意派人，可是如果我的呼叫中心努力跟顾客说我教你怎么杀毒，通话长达20分钟，只要跟顾客讲我明天派一个师傅去你家，通话只要两分钟。以前公司考核我是成本中心，领导看我叫什么，每通电话成本。我从来都是向两分钟的方向努力，可是现在领导考核我是利润中心，什么意思？他说给我多少钱，是用来提供什么样服务，不是每接一个电话多少钱，而是每卖一台电脑给我50块钱，懂吗，我跟现场维修部你们那个部门要付大量的钱给维修工，外面外包的维修工。如果你付出去钱少十块可不可以分我两块。我就努力照20分钟讲，我的钱花得多，那边过来我有钱赚，车队队长会想要设一个中转站吗，电话客户经理会想着替另外一个部门省钱吗，对公司是对还是错的。
当领导考核你是成本中心一分钟你不会想这个事情。所以我们的结论是有三个是不会变的，但是具体程度怎么样，还有很多事情可以考虑，选择管理模式依据是什么，领导想上你做什么，希望你怎么去做，愿意怎么去控制你，明天我们会有另外一个课程，不是看成本利润中，只是在谈中间一句话效率对成本的关注，明天课题叫呼叫中心运营效率管理，我希望明天能在教室见到各位，我的演讲就到这里谢谢诸位。
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