主持人: 首先，有请微软（中国）有限公司呼叫中心运营经理袁小美女士给大家做演讲。袁女士给大家带来的演讲题目是《6Sigma在电话销售中的应用》。

　　袁小美：大家下午好！

　　我今天跟大家分享的题目是《6Sigma在呼叫中心的应用》。实际上，我现在在管的微软呼叫中心是以电话销售为主，或者说我们只做电话销售。从去年的10月份有这个项目开始立项，从微软呼叫中心开始入职到今天，我在微软呼叫中心里面有将近4年的时间了。从最开始进入微软呼叫中心，其实是去做微软呼叫中心的顾问，当时这个呼叫中心存在已经4年了，但是他的人员规模只有20多个人。然后，销售团队的业绩，最主要的作用是挖掘销售机会，也就是说我们给销售机会满足几个条件。

　　比如说BANT，客户有钱，而且客户想买，而且在6个月之内想买，这才叫客户机会。那么，我们的呼叫中心做的是从大中国区的客户里面挖掘到具有这种需求的客户，然后把这种需求传递给我们的销售人员，由销售人员上门去一起合作把这张单字结掉。

　　在去年的时候，到去年6月份结束的时候，整个呼叫中心产品的销售机会，占到了我们整个微软中国销售团队的67%。也就是说，它扮演的角色从最开始到今天，现在已经成了销售团队我们面对面的销售人员，以及合作伙伴非常依赖的呼叫中心。因为将近70%的销售的机会、销售收入都是来自于这个呼叫中心的。

　　从过去单纯的销售机会，我们来定义电话销售人员的销售目标，是每人每天挖掘多少的销售机会，这是非常关键的KPI。从最开始的只有0.5，到去年我们可以做到0.8，甚至到1，几乎是翻了1倍。大家知道做销售真的是永无止境，你今年做得越好，下一年的任务就会越多，每年在40%到50%的比例的销售任务增加。我们销售人员的销售目标，也在不断地往上调。

　　我这个项目是从去年的10月份开始，我们用7、8、9月份的数据去看，因为销售目标定得比较高，相对而言有63%的人能够完成目标，也就是说30%多的人完不成目标。因为目标每年都在增加，在这种情况下，我想做这个项目最主要的目的，是怎么能够让现在这些的电话销售人员的销售业绩，就是挖掘的销售机会更多，到底从哪些方面去改进能够去提高，这是最核心的目标。

　　第二个目标，我们就是想看一下目前呼叫中心在我们业务里面占到的比重越来越重要。我们想看一下，现在这种模式是不是已经做到最好了，还是只要有业务指标的增加，我再增加人，就可以有期望的产出？从去年10月份的时候，我开始做项目的负责人，开始在我们呼叫中心做6Sigma的方法，来看如何提高我们电话销售人员的销售机会。在这里面我们的预期是说，如果每个人的目标达成率增加10%，在我们销售中心的销售收入就可以增加220万美金的销售收入。

　　接下来看一下整个项目的执行，大家要稍微了解一下目前我们的呼叫中心的运营的模式。在我们的呼叫中心里面，我们把我们所有的客户分成三大类。第一个是Big IT，就是哪一个客户手上的钱最多，就是我们的大客户。还有Some IT，他有点钱，他有自己的IT部门和自己的电脑台数等等。对于第二类客户我们又进行了细分，里面说到了分成了高购买潜力的客户，还有低购买潜力的客户。对于NO IT，比方说一个比较小的私人的团队组织，这些不用我们电话销售覆盖了，完全由市场营销部门负责。那么，我们主要是对这两种类型的客户。

　　刚才我说了，高购买潜力的客户和低购买潜力的客户，我们沟通的策略完全是不同的。我们的目标也是不一样的，沟通的策略也不一样。我们在给电话销售制定的绩效考量的指标上也完全是不同的，比如说跟大客户，我是一个月接触一次，还是说半个月接触一次。我对于HIPO是多长时间接触一次，基本上我们制定的策略不一样。

　　这里面做6Sigma的时候第一步是对于我们的现状做一个定义，刚才我们不停地在谈提高销售人员挖掘销售机会的能力。在这里面，大家看到一个电话销售人员从拿到一个数据开始，他要做的是给客户打电话，跟客户沟通，然后积累相关的信息，挖掘客户的需求，之后确认他满足销售机会的定义，符合要求之后，我们会把这个销售机会传递给我们的合作伙伴。微软基本上是通过市场上的合作伙伴一起来做生意的，或者是把这个销售机会给到微软的销售人员。基本上，这个销售机会出来之后，会给到我们的销售人员，另外还有合作伙伴，基本上是这些人接我们的销售机会。

　　在微软整个销售的过程中，把整个销售从开始陌生的客户拜访，我们叫做销售的零阶段。销售机会挖掘出来，我们叫做销售达到了20%的阶段，到最后结单，我们叫做100%的销售结束。

　　20%的过程，会由我们的呼叫中心和我们的面对面的销售人员一起配合，把我们这个单最终给结掉。

　　从客户对于我们这个销售机会的要求上来讲，也就是合作伙伴的要求，在这里面我做了很多人的访谈，给我们的合作伙伴打电话。以前我们呼叫中心的同事也跑到微软的合作伙伴做着类似的事情，打电话跟我们的合作伙伴说，作为微软的合作伙伴，作为接收呼叫中心产生的机会的客户，您对于这个呼叫中心的期望是什么？就是客户的要求到底是什么。

　　第一，大家都能想得出来，销售机会越多越好，总比你自己满大街挖掘客户好。什么叫做销售机会，客户有钱、有预算，而且客户要在6个月之内采购，而且是跟你沟通过的人。在这种情况下，销售机会越多越好。

　　第二，大家可能考虑的是销售机会的质量，把电话打过去，人家客户根本没有这个需求。把这个信息反倒我们销售中心里面来，可能销售中心提供的机会是有问题的。

　　从这个角度看，客户的销售机会的要求是数量、质量，另外他希望能够有更多的客户相关信息，让他能够上门的时候有更好的准备。

　　 再往左边看，到底有哪些因素影响电话销售人员产生销售机会呢？在这里面我们做了几轮的汇总，我们和一线座谈、和班组长座谈、和班组长的主管去座谈，和相关的业务部门。比如说刚才谈了我们的合作伙伴，相关的数据制作部门去沟通。我们找出了10多项、10个因素。影响着电话销售中心的人员能不能产生销售机会，比如说我们的绩效考核、我们的数据质量等等。

　　这是在定义我们的OPP，就是到底什么叫做一个好的销售机会，刚才我们谈到了BANT，首先做6Sigma的话，第一步要定义销售机会，到底什么叫做销售机会，你这个项目临结束之前，我要拿你结束的定义来考量这个效果。你是不是真的达到了期望，或者是项目的目标。这是我们前期大家做的分析。

　　这个鱼骨图可能大家会相对熟悉一些，这是我们刚才谈到的10大项，既然这10项因素是影响创建销售机会非常重要的因素，接下来我们看在每项因素里面还有多少小项，在影响挖掘销售机会。比如外部市场环境，大家也知道，很不幸我们的项目是10月底开始正式启动的，10月底大家知道我们开始全球首经济危机的影响。虽然中国比其他国家稍微好一点，但是从我们的切身感受上来讲，还是受了很大的影响。还有我们自己数据的质量、我们的招聘、通话时间。到底哪些因素影响了通话时间，大概有60、70个因素影响了销售业绩的产出。那么，这些是不是都需要我们改进、提高的？肯定不是。

　　接下来，我们又做了一系列的分析，这个分析是根据刚才罗列的这些所有的因素，从它对我们销售业绩产生影响这个重要性由低到高。然后这是横轴，纵轴是看如果这些因素我们改变它的难以程度又低到高，通过这个矩阵图，我们把所有的因素都纳入到这四个矩阵里面。在一里面，是我们认为对影响电话销售机会最重要的，而且改变企业、调整起来相对来讲不是非常困难的。也就是说，接下来如果我们要采取行动的话，应该是从第一里面去选择，这是大家经过几轮的讨论。

　　下面是有一些发现，比如说我最好能够给客户一些测试的光盘或者是宣传小册子，这是马上可以解决掉的，这不在我们研究范围之内，我们很快采取行动改进它就好了。但是，有很多的因素，比如说我要增加平均通话时长，这对于挖掘销售机会很有帮助，但是怎么提高？这不是拍拍脑袋就可以想出来的，所以通过鱼骨图的分析，我们发现有5件事情对于挖掘呼叫中心电话销售团队的销售机会是很有帮助的。

　　这5个因素是我们要重点改进的，这更多地是通过大家的经验分享、小组的讨论得出来的结论。在呼叫中心过去3年里面，我们积累了大量的数据，6Sigma有很重要的作用，就是它能够通过数据的分析，给你一些非常科学、非常客观的结果。通过用户或另外一种渠道，非常定量地分析。我们对于呼叫中心以及哪些因素影响着销售机会的挖掘。

　　刚才我们说了OPP的达成率，这个目标每年在往上涨，所以拿我们过去3个月的OPP的达成率，和呼叫中心电话销售人员呼叫时间、通话时长两者之间的关系。是不是打电话的时间越长，OPP产生的比例越高？大家根据这个拿数字统计分析出来的结果，发现当通话时长小于2个小时的时候，基本上员工目标的达成率，大概在75%左右。就是大概完成目标的百分比可以做到75%。随着我时间的增加，从2.0到2.2的区间，完成率可以到90%。大家会发现一个规律，随着我们通话时间越长，非常明显目标达成率越来越高。

　　在以前，我们大家只是模糊地有一点认识，说这个员工多努力，人家在不停地打电话，所以人家的业绩做得很好。但是，现在这个数据表明，只要你认真努力去打电话，只要你每人每天通话时长在2.5小时以上，所有的员工OPP的达成率都是100%以上。这是数据告诉你，事实就是这样子的。那么低于这个时间的人可能是90%多，凡是高于2.5小时的全部在100%以上。

　　那么，这个结果告诉我们，其实呼叫中心中心的电话销售和这个OPP的达成率是正相关的，只要你和客户沟通的时间够了，你的OPP的指标一定会往上涨。

　　再进一步往下看，刚才讲了通话时间，这是由两个因素决定的。一天现在是2.5小时还是2小时，这是由两个因素决定的，第一你是跟多少个客户通话了，平均每个通话的时长是你一天下来的通话时间，但是有两个因素决定着你的通话时间。

　　我们继续往下看，刚才给大家简单介绍一点背景，就是我们对于大客户而言，发现的规律是汇总下来的。我们再拆开看细一点，我们可以看到，对于大客户而言，只要通话时间增加，这个规律跟整体的规律是一致的，在往上涨。

　　对于HIPO客户，大家同样会发现这个规律虽然没有Big IT倾斜的那么大，但是它也是随着我通话时间的增加，它的指标也在不断地增加。看起来我们可以说，通话时间是影响呼叫中心电话销售挖掘机会非常关键的因素。

　　我们再看第三类客户，我们说LOPO客户会发现跟前面两类客户不同的结果。随着平均通话时长的增加，这个OPP的完成情况不受什么影响。也就是说，对于这类低购买潜力的客户，我跟他不管说多长时间的话，他照样不买还是不买，这是这次做6Sigma的发现。

　　我们之前整个的KPI五的设计，我们大家都是2.5个小时，但是看起来对于LOPO的客户而言，你去单纯增加他的通话时间，效果不好，并不对他有挖掘销售。换句话说，有些客户的质量真的不好，不管你怎么沟通，他就是没钱、就不买。

　　实际上再深入进去看，我们对于三类客户每人每通电话的平均通话时长，会看到一个和我们另外一个规律，对于LOPO的客户，平均每人每天每通电话，明显比HIPO和Big IT的客户时间要短，因为客户没有那么多的时间和你沟通。这是我们的发现，以前没有考虑到，认为只要你努力，一定会有这个结果，但是现在发现我们的客户就是这样子的，你努力他就是不掏钱。

　　对于我们的运营管理讲，下一步应该怎么改进？需要我们考虑的是，在LOPO里面我们需要做的是什么？现在我们对于LOPO的客户大概是1：6，就是手上拿600名LOPO的客户数据，现在我们调成了1：900，有一些客户质量真的不好，那么我就给你更多的客户信息，你跟更多的客户去销售。后来，我们发现你要针对更多的客户销售，或者是我们设定了电话销售战役，我们会设计一些专门的针对性的战略，让大家瞄准一类客户，而不是对所有的客户都同样去销售。

　　再接下来，我们要看的是销售机会和成功电话的比例，刚才几个是我们销售很关键的术语。成功电话就是找到关键人，就是把你想要的信息和关键的人沟通，叫做成功电话。那么销售电话与成功电话两者的关系是什么？这个统计会发现，在我们的大客户和我们的LOPO客户里面，基本上成功电话打100通，大概会出来17个成功电话。这100通定律呼出去了，可能你能跟17个人说上话，而且把你想说的话，都跟客户沟通过了，我们这个叫做成功电话。但是，对于HIPO而言，100通电话可以出来20个电话，所以这是拿我们的数据做分析。

　　之前在我们的呼叫中心里面，每人每天的电话都是同样的标准，所有的客户每人每天必须出八个成功电话。其实这样看起来，正确、合理的指标定义，要求目标应该是说对于HIPO而言，它不应该是八，而应该是十，也就是说它的指标应该比别人高，因为它更容易出成功电话的。所以，这个指标应该是十。

　　看一下OPP的完成和销售机会的挖掘，还有Coverage。这是指你手上有100个客户，你在一个月里面要打完。你打过的成功电话比上这100个所有的客户数据，我们叫做Coverage。一般来讲，在我们的呼叫中心里面，我们现在要求的覆盖率，基本上是90%。也就是说，100个数据里面可能有10个客户出差、客户信息错误等等，做到90%。

　　基本上刚才说对三类客户，HIPO、LOPO、大客户，对于他们每个人和自己的目标比起来，我们大家会发现Coverage的增加，就是我不停地跟这个客户接触，是不是我接触的次数越多，越对我的挖掘销售机会越有帮助呢？横轴是指我接触的百分比，120%是说我一个月要接触1.2次。或者是150%的话，大家可能好理解一点，这只是一个月我要跟客户接触1.5次，就是2个月的时候，每个客户我要接触3次。

　　但是大家会发现这个规律，我接触的百分比在增加，但是对我的销售机会依然不是只要接触多，销售机会就会产生多。其实看到一个最佳的状态是什么？和我们现在给大家定的目标比起来，再增加20%到40%，或者是120%到140%，相对来讲销售机会产生是最多的。我们现在给大家定义的Coverage的目标，再往上调30%，是最容易成功的。

　　再看HIPO和LOPO，我们发现前面两个大客户和HIPO跟这个规律是符合的，但是发现对于LOPO而言，我达到这个点的时候，比例不仅没有上其，而且还下来了。可能客户很反感，他不愿意你再给我打电话。所以，对于第三类用户，我们用这个标准就是不恰当、不适合了。

　　还有一个研究是关于电话时长和Coverage的。这里面是说OPP产出和人的性别有关系，大家觉得会有关系吗？男的一定更容易挖掘销售机会还是女孩更容易？其实，从这个结果上来看，大家可以看到左边是女性，右边是男性，这两个性别的不同，对我们销售机会的产出几乎没有任何影响，所以大家不要对性别有任何的偏见，在做招聘的时候，不管是男孩、女孩都可以，性别对于销售机会是没有任何影响的。

　　刚才这么多的图，最关键是有一些名词处理，我们会把所有的做一个总结全在这张图上。

　　一共有七个发现，就是刚才我们谈到的。比方说第一个是我们需要从大客户里面或者是HIPO里面产生更多的OPP，用主要的方式增加我们的电话时长。但是，对于LOPO而言，电话时长是不起作用的。所以，我们Call Time的标准，我们对于HIPO客户从2.2小时调到了2.5小时。然后，重复地接触客户，对于增加通话时长是没有帮助的。我们看到电话时长是用成功电话时长除以每天的通话，对于HIPO有帮助，所以我们增加的成功电话量，基本上更多地是说我们要增加最后的一项，叫做平均通话时长。

　　那么，怎么增加平均通话时长，要采取一些措施和行动，比如说我们要调整我们的KPI、绩效考核，要增加我们的平均通话时长通过改变我们现在的培训方式，增加我们的监听监控，把做统计、做分析、找客户资料这些地方解放出来，让他把更多的时间集中在跟客户沟通上。

　　还有一个是改变每个人手上的Coverage比例，我们会设计一些好的销售战役，让电话销售人员跟客户说的时候有一个切入点。

　　这基本上是从1月之后开始实施的标准，大家会看到，从10月份的时候是2.2的标准，平均通话时长是2.19、2.4。从1月开始我们过了一个春节，所以有休假，所以1月份低一点。但是，2、3月份的平均通话时长我们采取了一系列的措施，从2.6、2.7，现在可以做到2.8个小时。

　　那么，怎么帮助员工做一系列的辅导？从日常总结一些情况出来，提高员工电话销售的技巧。你要有能力跟客户在电话里面用尽可能长的时间沟通，这要靠的是技巧，不但是要有业务支持和客户感兴趣的点等等，还要通过一些方式增加他的通话时长。

　　因为我们不断地改进，我们除了增加新员工的在岗培训，在这两者之间我们又怎么了一个环节，是真正跟客户做电话销售之前，我们专门有一个团队，是让大家在最短的时间内，非常快速地从新员工怎么达到我们的要求，所以中间的环节是我们增加的环节。

　　对于员工的情绪，大家知道做电话销售我们用经验做定性分析的时候，员工的士气对于电话销售是非常重要的。我们根据员工的生命特征，如何去激励员工也是非常重要的。

　　Q3是我们项目的改进阶段，PE指的是绩效评估，从这个结果上来看，我们在今年的1、2、3月和以往1、2、3月的比较，我们当时可以达到要求的是成功电话是66%，今天是92%，几乎涨了38%的比例的提升。这是历时6个月的时间，在今年的3月份结束，我们应该是超出了当时的目标，在当前的情况下，我觉得还是可以的。

　　主持人：谢谢袁小美女士。

来源：CTI论坛