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    联想史红新:呼叫中心助力实现企业价值
    CTI论坛(ctiforum)04月16日消息: 2009年4月14日至15日,CTI论坛主办2009中国呼叫中心及企业通信大会在北京国际会议中心隆重召开,会议展开三十多场精彩纷呈的演讲,邀请了一批业界知名专家在会上发表演说,以下是专题演讲报道:

      主持人:下面一位是联想北京有限公司客户联络中心总经理史红新,为我们带来呼叫中心助力实现企业价值。

      史红新:大家下午好,我在2月20号正式离开联想,的确在联想做了十多年时间,积累了一些运营方面的心得,今天很高兴有这个机会跟大家分享如何标准化运营给企业带来增值。

      交流内容分三个方面展开,一个方面是讲标准化运营体系在企业中的价值在什么地方。然后标准化运营体系包括哪些内容,同时我们看看运营体系是否真正为企业带来增值。首先看一下标准化运营体系的价值,大家很多人是开车的,有一个概念大家非常清楚,就是汽车故障主要原因是什么,像电池不足、爆胎等故障,如果保证这些故障有完整的服务体系予以解决,但如何更好预测这些故障,使得汽车在平稳的高性能状态下运行,是每个驾驶者在这个过程中希望达到的状态。怎么保证故障预防,让汽车保持这个状态就是今天的内容。

      首先来说,在优秀的呼叫中心就像高效运作的汽车,接触客户、了解客户需求的时候,很多情况下习惯在自己的角度上设计方案,讲自己的优势。但更多的时候我们要花一点点时间了解客户需求在什么地方,他怎么看呼叫中心,需求点在什么地方。所以我们说,一个呼叫中心在企业中的价值到底在什么地方,肯定有企业的角度,从企业的视角不断发觉。但更多的方面,其实要学会从客户角度看,优秀的呼叫中心具备的特征是什么样子。我们不断的研究客户需求之后就会发现,其实客户视角看一个优秀的呼叫中心,无外乎这几个方面,如果我们有机会做反思,让大家沉淀对一个企业需求的时候,或者制定一个呼叫中心的需求在什么地方,无外乎这几个方面,第一是打电话的时候是高质量的呼叫中心,提供最正确、解决问题的方案,这比软性的更加重要,这是我们在呼叫中心发展一定阶段中越来越重要的。如果说解决能力问题是欠缺的,用户最终还是会选择离开这个呼叫中心。

      客户眼睛里,什么是最重要的?客户印象是非常深,资源、时间是我的,我希望的是首次电话解决率是最重要的,这是从客户角度上来看质量是什么。另外一点是服务速度,服务速度尽管步入准确性重要,但架构是否合理、是否快速的找到客户服务代表,这也是继续接受一个呼叫中心的关键所在。还有就是成本,这是企业管理者最关注的,怎么保证在成本得以控制甚至降低,其实标准化体系是可以完成的。再有呼叫中心如何通过标准运营模式使得收入得以提升。

      一个高绩效的呼叫中心追求平衡的绩效发展体系,一个呼叫中心客户满意度非常高,成本控制非常优,是不是优秀的呼叫中心呢?在真正的优秀呼叫中心来说,是一个平衡的绩效体系,我们说追求一种平衡更多的从三个纬度看,第一个纬度是要求服务质量收入是不断的,在运营体系管理下不断提升。同时客户满意度、利润也是要提升的,成本是不断得以控制甚至下降的,这是我们高绩效呼叫中心给企业带来的价值。

      在历史数据中总结发现,利用一个标准科学的绩效管理体系,在呼叫中心管理整个实体,改善可能性在很多方面都会显而易见,通过我们历史数据总结出来一个结果就是说,客户满意度和保留率一般情况下在一年有10%到15%的提升,在使用标准运营体系到一年之后的时候,我们会发现运营绩效和效率都会有15%到30%的提升。一个年度的运营成本大致会有10%到20%,有很多同仁问到一个话题,说服我的老板或者上级做一个决定,怎么看投入产出比,用什么去论证,管理客户中更多的还是拿数据说服老板的。我开遍讲的话题就是一个汽车高性能状况下,发现问题不断解决问题、故障当然是好事情,但是如何预防故障其实是关键所在。所以对高性能设备来说,就有高性能的管理方式管理,相对来说体现在他的价值科学性。

      大家说到标准化运营体系给企业带来的价值是这样那样的,回过头来听一个高性能运营体系有哪些内容,给企业带来的效果到底是什么呢?首先说一下标准化运营体系的内容所在,对标准化运营体系来说,就像一个支撑平台一样,我常说,我们做建筑的时候,地基打的非常坚实,上面是什么房子是根据企业需求制定的,但地基打的不结实,上面再美也没有办法坚固,对呼叫中心来说,很关键的是找到你的驱动因素,你的呼叫中心到底要做什么,达成的目标是什么。对营销级呼叫中心如何创造收入、提高利润,而服务型呼叫中心怎么保护客户满意度、降低运营成本,从客户角度和企业双纬度怎么产生贡献这是关键驱动因素所在。对应驱动因素是一个绩效管理的过程,在绩效管理过程中首先看初始目标,然后达成和改善。对于建立呼叫中心目标的时候,用的就是卡诺模型,第一我们要看从管理层面上,不可能要求你大老板看所有管理指标跟运营经理看的指标是一样的,这是不可能的。所以有很多运营经理把自己脑子扎到运营指标中,做了很多工作中之后发现不是老板要的。所以要知道最高管理层看的是什么,我们可以通过分层管理不断落实到员工层面,只要我们员工能达成我设计的指标体系,我们运营经理管理的层面就一定能达成,就可以给老板交满意的答卷,这个运营体系才是健康的。另外有些指标要做一些分层面的管理,我们要知道哪些指标越做越好,不惜一切代价做的,有些指标要管控的,有些指标是要有意外惊喜在里面的,我们去做分层。企业发展不同阶段,我们把精力放在不同指标里。

      举个例子来说,所有指标中,首次解决率一定是最关注的指标,对运营管理者来说你要把所有资源和精力放在这个指标上,不断找问题、找解决方法。有些指标不是这样的,像服务速度,很多人在不断追求极限,今天坚持达到90%,明天一定达到92%,这个价值到底在什么地方?对客户的感受来说,90%到92%之间感觉差别有多大?但是回过头来,对于企业来说,我们都知道一点,从90到92一定付出更大的价值更多的成本,但能不能让客户感觉到差异?能不能给企业带来额外的增值?我们的成本付出值得不值得?这是每个经营管理人员考虑的问题。比如有些指标是做到一定层次客户已经感觉满意了,但额外再付出的时候,客户感觉不到差异,这个成本付出就是得不偿失的。所以有一种指标要做控制管理,到一定层面就可以了。但是有些指标是属以外惊喜类的,就是你可能要有一些付出,有时候只是一个新的创意,就给客户以外惊喜,举个例子昨天我做南航飞机,最后将要快降落提示你,做解压操,这种管理是以外惊喜,很多航班是没有的,给你一种以外惊喜,应需而产生的行动,但这个行动有没有额外付出?很少。但从用户角度来说,会觉得很舒服、很惊喜。还有一些以外惊喜类的可能需要一些成本付出的,比如举个例子,很多企业当一个服务过程产生之后会去问用户是否满意,这以外惊喜类一定是有成本的,有没有一种价值保留可满意度?如果说我们仅仅是为了追求一种形式去做的话,就要考虑了。

      有了这样的绩效管理方向,其实很多呼叫中心的管理者都会做这种图,但看出问题是在哪个层面上?我们说呼叫中心管理,很大纬度上是数据的管理,如何从数据上提高绩效,我们可以看到一个大趋势所在,回过头来看另外一点,奇异点在什么地方,这是数据管理中非常重要的。再有如何跟结果做对比,这是我原来管理呼叫中心的绩效评估图,红线是我的目标,如果涉及的不合理,很多人会放松自己的日常行为,就是所有管理者都会看一切都正常,在指标范围内,但我忘了这个指标设计是否合理,如何让指标设计合理呢?第一要从客户需求去看,是否这个指标要发生变更。第二不断追求绩效,大家采取很多举措和行动不断改善。最后要反思问题出在什么地方,如果说发生大范围的差异和改变的话,可能有新产品、新流程发布了。通过这套绩效管理方案,不断调整现在的情况,不断追求卓越的过程。

      再有一点绩效管理过程中最后一个环节就是不断的产生行动,不断的采取纠正行动产生绩效。这个是在整个做绩效管理中追求的流程一致性的关键所在,呼叫中心管理如果说我们让一个人做好、一批人做好难度并不很大,难的是所有人都按统一的规范进行,这是操作的一致性,因为呼叫中心管理本身是规模化作业,哪怕现在的水平低一点,但是所有的人水平再一个水平线上,这个绩效是好提升的,怕的是抵跌宕起伏的状态。在呼叫中心管理中,我们追求的是流程执行一致化,就会用绩效管理的方案不断辩证它,这图中会看到,尽管有些人是在中间状态,绩效非常高,但绩效范围分的非常广,这不是理想的呼叫中心管理状态。真正的管理状态是不断让它集中。再一点是是流程执行力,怎么管理业务流程,我想现在的呼叫中心管理者都有这个意识,我在做业务的时候一定有流程,一定保证员工有章可循,但这个流程设计的是否高标准、满足客户需求的,其实应该从很多纬度上评价。对于优秀的流程来说,应该是不断从各个纬度上搜集声音,直接的声音在什么地方,比如你要收集客户的声音是在什么地方,不断从各种客户的反馈信息中,比如意见建议、投诉、表扬中收集声音。另外听合作伙伴业务的声音,还有一点非常关键,就是员工的声音。在流程改建中非常重要,很多管理者忽略了这点,因为呼叫中心是大规模的运作,所以经常出现这样的问题,就是管理者高高在上,你听到的都是运营管理加工解释的,他认为这个问题是这样的,加入了他的理解,它的理解对不对,里面可能有自己的认识或者其他的因素在里面,但是如果有机会,做一个呼叫中心的管理者,有机会你跟一线座席代表聊,就会从他的嘴里听到更多的声音,包括最新客户需求怎样、产品质量发生什么变化,客户对呼叫中心最不满的点是什么,系统哪里最不好用等等,这些问题都会听的非常透彻,我做大型呼叫中心管理的时候有一个习惯,我习惯坐电梯,站在一个角落里,听一线座席代表不断的说,让你更认识的现在服务系统在什么基础上,看到问题、修整改造你的流程。

      另外就是流程控制,如果呼叫中心处于扁平状态的时候,要看最差的人最好的人绩效差异是什么造成的,是流程执行的问题还是流程设计的问题,这两方面都有可能产生。比如举个例子来说,所有业务完全之后就会做一项工作,就是把客户引导到IVR,在做这项工作的时候,会发现最初这个领导非常肯定,我奇怪为什么出现这个问题,脑子里习惯的会养成一种观点。但当真正跟员工谈的时候发现不是这样的,说流程设计的很不好,所以引导客户的时候还没有说完客户就挂机了,或者客户根本听不懂你说什么。当流程受控之后,为了保证流程不断的支持和满足你,这时候要做的就是流程审核,一般情况下半年左右就要做一次流程审核了,要看流程设计是否合理,要看所有人是否按流程执行的、看流程的一致性、高效性。不断的去测量、分析、改善问题。另外就是现场控制了,其实每个企业不一样,我们在这里不详细去说,无外乎几个模块,第一个模块如何预测,第二如何计划一件事情,第三如何做人员配制,去做现场管理,几个模块如何在整个体系中运作,当然现场管理中可运用一系列的工具。看到异常状态进行管理、调配资源、满足需求。

      质量内控如何做,很多呼叫中心会忽略客户需求,内部质量监控非常高但客户满意度没有改善,这时候要评估我监控的内容和客户需求是否是一致的。最关键的一点,当内部控制产生之后,要和外部客户满意度做匹配分析。这个地方要不断的反思。在有实现因素就是人员了,如何保证呼叫中心是健康向上的状况是非常重要的,我经常说,如果上现代化工厂看,是流水线设计,只要流程是对的,所有都可以正常运作。但呼叫中心看的是乌压压的人,结果就是带动因素很强。对呼叫中心管理提出了非常大的考验在里面,人员管理体系这棵树是不断的从头到尾梳理的过程,首先就是从人员配备这个地方,按照招聘计划来了之后就要知道要什么人、什么标准的人,要有自己的标准。

    来源:CTI论坛

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