CSP必需界定短期项目(最多1年)和长期项目的客户和最终用户的期望,并把这些转换成新的产品和服务。

CSP必须从大量的信息来源(如，原有和潜在的客户、客户需要、RFPS、企业研讨会和学习、客户和最终用户调查、从销售部门得来的反馈)来确认潜在的产品和服务机会。
CSP必须从已制定的的标准（如，战略方向、竞争性/市场地位、公司实力、资源限制、投资资本、规则性事务）来决定它将在哪个领域来发展新的产品和服务。
CSP必须有一个过程来发展新的产品和服务，这个过程包括：1）界定此产品和服务的特点，和2）发展基础结构（如，技术、设备和固定资产）以及可发展的能力（如，管理、劳动力、培训和出售）

注：CSP不必为同standard取得一致去发展新的产品和服务。
¨在个别客户要求下实行的几个新产品和服务不是保证CSP同standard取得一致的必要条件。
¨只是每天同客户交谈并不是同standard取得一致。
¨大多熟商业季度审核(ABR)为基准的方法不同Standard保持一致，因为他们很少包括资深管理水平的客户陈述,并且他们也不是长期定位的方法。

基准：

¨新商业发展委员会由资深部门（如VP运营，VP2/S，VP销售）组成。这个委员会每星期会晤一次来审核每个潜在的新客户或项目，同时建立方法发展提供新服务。
¨审核过程五步骤：
（1）新商业发展委员会发展新方法的筛选；
（2）书面“方法”摘要突出其影响和性能；
（3）交叉功能的审核，建立交叉功能组对方法进行完全检查。
（4）新商业责任文件对每件必需投入的事做大纲；
（5）经资深行政部门同意。

¨制作组由CSP和客户组成，他们每月会晤一次来审核未来的新方法。
¨计划联络组：一个单一大客户和多个CSP之间季度会晤的正式机制。

目标：成功的落实新的产品、服务、项目或客户。