在古时，就有“治国先治家”的说法。因此，企业要想通过服务营销战“攘外”，就必须先做到“安内”，“安内”为“攘外”的基础。如果在服务营销战的紧要关头突然“后院起火”，后果不堪设想。“安内”的关键则是通过有效的人力资源管理，使企业的“将士们”满意，并忠诚于企业。如此行事，企业的将士们才能心向一块想、劲往一处使，最大化发挥团队“战斗力”，才能收获客户的满意与忠诚。

服务人员作为服务营销战的“指战员”，或为帅，或为将，或为兵，共同构成一个有机的服务组织体系。员工是企业的可移动“资产”，用好了则是企业冲锋陷阵的“尖兵”，也可能是拿企业钱而不玩活而拖企业后腿的“残兵”，还可能是在企业内部“卧底”的“特务”，更可能是成为企业的“叛徒”……任何员工都是一把“双刃剑”。因此，企业必须让员工收起“魔鬼”的一面，而以“天使”的一面参与到服务营销战之中，企业才有可能获得胜利。

员工是企业的第一线客户

1976年始创美体小铺的安妮塔?罗迪克认为，“员工就是企业的第一线客户”，把员工客户化成就了美体小铺今天的成功。企业是否把员工客户化，一个关键点就是企业是否把员工满意度放在首位。目前，很多企业都提出把员工满意放在首位，甚至高于外部客户、高于股东利益。

我们看到，中国很多企业都在企业理念里把“客户满意”列为第一位，这本无可厚非，但问题是没有把作为内部客户的员工满意作为理念。当然也不乏这样企业，虽然没有把“员工满意”列入企业理念体系，但企业在这方面却做的很好。在企业界，有很多企业因追求员工满意而大获成功。上海波特曼丽嘉酒店从1998年正式营运以来，追求“从员工满意出发，到达客户满意”，结果这家五星级酒店的员工满意度与顾客满意度就一直相携节节攀升，到今年同时达到了97%的高点。而仅用20多年时间，罗森柏斯从美国费城地区的一家小旅行社发展为全球的业界领袖，成为年销售额60亿美元的旅游公司。这家企业的成功没有什么秘诀，就是把员工满意作为第一标准。

有员工满意才有客户满意

有一位管理专家，在撰文谈到中国企业家缺少什么时，提到了这样一点：中国企业家缺乏尊重“人”的精神。要知道，这里的“人”主要是指“员工”。必须注意了，这类企业老板必须进行“洗脑”，并学会尊重员工。同时，在工作上出现问题时，企业老板也要多从自己身上找一找原因，而不是把问题都归结为员工的“无能”。在电影《血战台儿庄》中，李宗仁将军说过这样一句话：“没有无用之兵，只有无为之将。”如果从管理的角度上去理解，那就是企业老板做什么样的领导只与他本人的素质与能力有关，而与被领导者无关。即便是那些受教育程度很低，并且素质很低的员工，对于企业而言也并非“一文不值”，他们也同样有尊严、价值和创造力。因此，尊重员工是“安内”的基础与关键，在此基础上再满足员工的各种需求，稳定“军心”并收获“士兵”们的满意度与忠诚度也就不是什么难题了。

在2005年度亚太区“最佳雇主”的榜单中，上榜企业的做法颇具特色：中国大酒店尝试把员工当作“内部客人”来看待，并把员工视为“合伙人”，而波特曼嘉丽酒店则以“绅士淑女”的态度尊重员工。在此，不妨再把目光转向百安居，百安居是欧洲最大、世界第三的仓储式建材家居连锁超市，曾获“英国最佳雇主”称号，该公司是一家非常尊重员工的想法和建议的公司，每月一次的“草根”会议基层员工可以和高层直接对话，并且设立24小时免费录音电话，供应员工反应问题，在委托专业调查公司对内部员工进行调查时，注意事先沟通调查目的并把调查问卷设计得简单易答。说到尊重员工，最后还提一下IBM公司，IBM视员工为企业最重要的资产，“尊重个人”被视奉为最高信条。这种精神主要在于根据员工的性向、能力，安排员工接受工作上所需的各种训练，以在其职位与职责上发挥所长。尽管在1991年之后由于公司的经营业绩不佳，不再有终身雇佣的保障，但尊重个人的精神仍在。

当然，仅有尊重还不够，还必须满足员工的多元化需求，并对员工实施有效激励。在战争中“重赏之下必有勇夫”，经营企业也不可忽略了这一点，只是员工需要的“赏”可不仅仅是物质方面的金钱（薪酬），还有培训机会、个人发展空间、福利等诸多方面。其实，那些优秀的企业尤其那些“最佳雇主”之所以能够成功吸引、激励并留住人才，其成功的核心秘诀就是通过建立激励机制、改善工作环境、鼓励员工创造、提供事业平台等努力，不但让员工发展，还让员工赚钱，更让员工快乐。

在此，还必须重点强调一下让员工快乐的秘密武器——企业文化。因为员工只有物质层面的满意还不够，还必须在精神方面为员工找到一个归宿，这就要通过企业文化建设来实现，使员工获得物质与精神方面的双重满意。企业文化是“最佳雇主”的个性所在，是其特质所在，也是凝聚人才的独门秘密武器，或者说这是“最佳雇主”人才管理的最大差异点所在。在这方面，“最佳雇主”都有自己的坚持，在新员工招聘时，就注重传播公司文化与价值观念，并只接纳认同企业文化和价值观念的新员工。

微软公司提倡开放、自由和负责任的公司文化，这是吸引高素质人才加盟的重要因素。作为本年度上榜企业，英特尔公司具有独特的企业文化——六大价值观：以结果为导向、注重质量、以客户为导向、鼓励冒险、强调纪律、成为最佳的工作环境。有的公司还确立了5个价值观：团队精神、个人责任、持续改进、寻求机遇和一展宏图。在这里，还得提一下感情文化，主要表现为三方面：一是通过感情沟通使公司老板或高层与员工关系亲近；二是解除加盟员工的后顾之忧；三是实施工作保障制度，如实行“不解雇政策”，以此确保员工安心工作。

让有价值的员工收获满意

客户未必都是企业的朋友，因为有些客户带给企业的是负利润。同样，员工也未必都是企业的“良民”，也可能存在“害群之马”。也就是说，作为内部客户的员工也未必是企业的朋友，也有很多员工对企业来说豪无价值，甚至在“坑害”企业。因此，让员工满意也不应是让所有的员工满意，而是让有价值的员工满意，或者说企业只能让那些令外部客户满意的员工满意。

在很多追求员工满意的企业，往往也追求在此基础上的外部客户满意，并以客户满意程度为指针来区别对待有价值的员工和无价值的员工。塔斯卡福特汽车有限公司与塔斯卡林肯水星汽车销售有限公司有一个核心的工作信条：“你的满意，我的承诺”。 这两家公司的创始人塔斯卡曾说过：“销售员必须尽一切可能满足客户需求，如果做不到这一点，他们就得走人了”。通用电气CEO韦尔奇在其自传《杰克?韦尔奇》中写道：“公司不能保证你的饭碗。只有让客户满意，才能保住饭碗”。其实，上述两家企业看似苛刻而严格，其实这两家企业都很尊重员工，不过是那些有价值的员工。

总体来看，现代企业的经营目标有三个：第一个是投资人满意，获得良好的投资回报；第二个是员工满意，建设良好的企业文化；三是客户满意，提供优质的服务产品。在这三个目标中，员工满意是核心，是实现其他目标的基础。没有满意的员工，投资人再好的经营管理理念都无法得到实现，投资收益也就难于保证；没有满意的员工，就无法为客户提供优质的服务，客户不忠诚，投资人的收益也会蒙受损失。因此，在这个三角关系中，追求员工满意是现代企业经营目标的灵魂。光大银行北京营业部就深刻认识到了这一点，于2004年8月提出了“让员工满意，确保改革顺利进行”的工作思路，并在实际过程中坚持以下理念：员工满意——管理文化的核心；员工满意——班子建设是关键；员工满意——科学管理干部是保证；员工满意——制度建设是基础；员工满意——服务跃上新台阶。可见，其已经牢固地树立了“员工满意”在企业经营管理中的地位和作用，并成为企业经营管理工作的根本出发点。

不要被员工的忠诚所迷惑

在英国，“狗”（dog）往往是忠诚的象征，因此把忠诚的员工比喻为狗。而在中国，由于文化差异，“狗”却成为一个骂人的词汇，尽管中国人也知道“狗”的的确确也很尊重它的主人。不过，还是有很多企业老板希望员工像“狗”一样忠诚自己。不过，很多企业并不知道什么样的员工才算是对企业忠诚的员工，以及企业需要什么样的员工对自己忠诚。其实，这些问题并不难于找到答案。只有那些满意的员工才会对企业忠诚，或者说只要那些有价值的员工对企业忠诚就可以了，而并不是要所有的员工对企业忠诚，因为那些价值员工的“忠诚”只是一种伪装的“忠诚”。目前，很多企业都采取了淘汰制，对在绩效考核中不合格的员工或排名居后的员工进行淘汰，促进了企业经营业绩的提升。在通用电气，杰克?韦尔奇要求下属各企业的领导人每年都必须选出各自企业的最好的20%员工，居中的70%员工，以及最差的10%。最差的10%最终要遭到企业淘汰，这看似残酷，但是把他们留在企业里不但不会为企业贡献价值，反而会拖企业的“后腿”。

如今，很多企业老总都在抱怨员工对企业不忠诚，往往“见利忘义”，还有些老板还抱怨，企业这么大、又有名气，员工咋还频频“跳槽”，更有些企业老板搞不懂为什么高薪也留不住人才？其实，问题的症结不一定在员工那里，或许就在企业身上。

在客户服务理念中有一个“服务包”的概念，其实企业对作为内部客户的员工也要给予一个“服务包”，即为内部员工提供全面的、系统的职业发展服务。这其中包含着提升员工的忠诚度的各项服务：一是制定员工发展规划，让员工与企业得到同步发展；二是设定奋斗目标，激励员工不断挑战并超越自我；三是企业文化融合，让员工在身心上都融入团队；四是与员工进行深入交流，获得员工的理解与支持；五是实行充分授权，让员工保持很高的参与积极性；六是让员工在物质上获得回报，在经济上获得保障；七是让员工在精神上获得满足，通过精神激励提升员工的积极性；八是增加在员工身上的投资，如培训教育投资……其实，企业的确有必要针对员工做一个详细的《员工忠诚计划》，就像建立外部客户忠诚一样。既然企业想“拴”住员工，那就必须想尽一切办法建立起员工与企业的长期“联系”，而不仅仅是简单的工作上的合作关系。很多成功的企业的做法是为员工提供长期成长计划、采取期股期权激励等等，以长期“绑定员工”。

作者贾昌荣为授之渔营销顾问机构首席顾问。