管理者的工作，应该是传递能力，但如果组织缺乏能力，完全依赖个人能力，那管理者传递的就不是能力了，而只是压力。呼叫中心有一个缠绕大家已久的重大难题，就是呼叫中心的管理面临一个冲突的难题，服务质量和产品质量是冲突的，想要提升质量，产量就要受到影响，想要坐席代表接更多的电话，那质量就会受到影响。

如何在质量和产量中间寻求一个平衡点，其实呼叫中心质量和产量彼此完全不冲突的，我看到大量的坐席代表们服务质量又好（客户满意度很高），产量也高（每天接到的电话也多）。其实这些坐席代表的最大特征，就是做好问题管理，有应答套路，知道客户问这个问题，应该怎么回答会让客户满意，而且也不会讲的太长。呼叫中心最重要的就是方法管理，有了方法，质量会提高，产量也会提升。
　有没有方法来测量呢？一个非常有效的指标可以衡量，就是平均通话时长。平均通话时长短的坐席，只要是很稳定的短，几乎满意度都是很短，如果采用牺牲质量的做法来刻意缩短通话时长，早就被客户投诉，早就被质检人员扣分扣光了。
　呼叫中心一直在谈事指标间的平衡，一直认为质量和产量指标是彼此冲突的，但是有一个指标可以同时观察质量和产量，平均通话时长管理的好的话，不止电话接的多，客户满意度也会提高。原因很简单，因为有方法的坐席代表平均通话时长时短的。
　呼叫中心管理需要作问题管理，我们把呼叫中心长见的问题分为五种：客户不满、质检扣分、一次未解决、通话时长、现场支撑，这五种问题加以汇总，把长见问题的套路找出来，利用平均通话时长来检验套路是否存在，试验话术设计的好坏。这些套路其实就存在你们自己的呼叫中心里面。