1. 呼叫中心的管理对象既不是蓝领, 又不是典型的办公室白领.

呼叫中心的功能种类很多. 很多早期的或在初始阶段的呼叫中心是由业务代表接大量的---每天数百个甚至更多---呼入电话并完成简单标准的回答或将来话转入下一队列. 由于这类业务的个人接话量远远重于其答话的质, 话务代表常常被当成流水线上的工人来管理. 他们的每一个动作甚至能被规范化以求在最短的时间内做最多的重复工作. 这样类型的业务代表在整个呼叫中心中占的比例越来越小. 取而代之, 呼叫中心的业务代表的业务范围变得相当广泛, 更多地在营销, 销售与服务中发挥作用. 而这样的工作常常需要创造性的脑力劳动. "知识型劳动者"(所谓knowledge worker)的要求更多更快地在呼叫中心业务中反映出来. 但由于技术与业务的要求与可能, 这些知识型劳动者的效果又能很容易被记录, 衡量, 对比, 这就是其与典型的办公室 "白领"不同的地方. 后者的工作结果往往不是在极短时间内用多种指标可以量化的. 所以用一种熟悉生产, 后勤 "半军事化"管理或一个非呼叫中心出身的营销, 销售或服务经理来管理, 非经过大量的实践与培训是无法胜任的.

2. 呼叫中心的管理角度必须站在客户的立场来看问题

对大多数企业来说, 没有一个部门能象呼叫中心---无论这个呼叫中心坐的是内部销售代表还是售后服务人员---那样在单位时间内接触那么多的客户和潜在客户. 大多数只和呼叫中心打交道的来电者会将他们在呼入过程中的体验转化为对企业形象的认知. 一个电话等了多少时间被接到, 接到后又经历了怎样的程序后服务才满足或问题才解决, 及其在此过程中的个体体验都直接和客户关系管理紧密相连. 看一看我们日常所见的 "衙门", 从工作时间到接待窗口往往是从自己的方便出发, 这样的心态放到呼叫中心管理上, 影响的客户面可能就大得多. 站在客户角度看问题, 除了工作时间与流量管理外, 你会发现从呼叫中心呼入电话号码的选择, 到呼入菜单的设置, 等候音乐的播放, 语音留言的录制等都大有讲究, 更不用提业务代表接听来话后的整个互动过程.

3. 呼叫中心的管理既是 "劳动力密集型", 又是 "技术密集型"管理.

进入一个典型的呼叫中心, 往往可以看到在一片大开间中大量的座席密布,人气很旺, 主管, 班长来回走动, 不时俯下身与座席代表沟通, 讨论. 但看看呼叫中心使用的IT手段, 又往往可能是全公司最复杂, 精致的. 预测型外拨系统是建立在声音识别, 模型建立与应用和CTI技术之上. 各种客户服务平台往往涉及到CTI, 数据库等各种应用技术. 比较一下许多公司的其他一线部门,呼叫中心的技术手段可能是最先进的. 一个单纯凭经验, 感觉做管理的经理是很难胜任的. 呼叫中心的经理既要对 "人" 的感觉非常敏锐, 同时又要对系统随时提供的大量数据, 应用可选性非常敏感.

4. 呼叫中心管理中应当情理并重

呼叫中心的管理是可以而且应当是十分理性的. 呼叫中心的业务流程, 操作规范全部都应当文字化, 其运营手册往往可以作出几大本.但呼叫中心的管理人员更需很高的EQ. 当几十个, 几百个座席代表每天各自面对几十个, 成百个客户时, 他们的酸甜苦辣在很短的周期内翻腾, 而一旦在个别例子上情绪处理不好, 对业务代表个人, 对客户甚至对整个团体的影响都会是巨大的. 在呼叫中心中起关键作用的是组长, 或者是主管. 他们对情绪的正确把握往往至关重要. 该鼓励时顺力一推; 快泄气, 发怒时恰当一疏, 局面就会完全不同. 当选择主管时, 特别是做销售的呼叫中心中的主管, 往往会选那种比较外向型, 敢冲敢拼的个性的, 把他们同时又培养成一个能细致把握团队与个体情绪的经理人有时会需要一定的过程.

呼叫中心的激励机制往往是 "情"的另一个重要方面. 一个好的呼叫中心很少有象普通办公室一样仅仅以季度或年度为单位来进行考核激励的. 各种激励应当在日常工作中经常体现出来. 竞赛, 抽奖等活动的恰当运用可以起很大作用. 日常运用普通方式进行的精神激励, 如一个鼓励留言, 一张感谢或祝贺的电子邮件都会是有效的激励方式.

5. 呼叫中心的管理需要强调综合协调与 "内部销售"能力

在许多企业, 呼叫中心往往承担服务, 销售或市场营销的任务, 但又不是这些部门本身或全部. 企业内部的部门利益或对呼叫中心的不理解常常会产生出摩擦, 上级管理层面对这种新形势下的矛盾往往也不一定有好的解决方案.

呼叫中心经理自己的协调能力往往会成为解决问题的钥匙. 呼叫中心经理首先是要证明自己或者 1) 直接减少了公司成本 2) 直接增加了公司收入 3) 理顺了供应链关系从而使企业与客户更贴近, 然后去 "推销"自己部门, 包括向企业的最高管理层去做 "说服教育"工作, 使得在新一轮企业改革中让呼叫中心成为某个或数个功能部门, 由单纯的呼叫中心演化成完整意义上的 "客户互动中心", 而不是成为企业的 "鸡肋"部门.

6. 呼叫中心的管理要有向"利润中心"演进的眼光与步骤.

这是一个很大的题目, 每一行业, 每一企业都可有不同的做法. 总的来说, 要成为利润中心就要有销售活动发生, 要有销售就要有销售头脑与销售素质的团队. 从招人开始这种战略就能体现出来. 其后管理的各个环节都会有相应的步骤. 但是不能要求一个以服务客户为主的呼叫中心单纯变为一个与销售部门并列的利润中心. 这取决于整个企业的战略布局.

7. 呼叫中心管理需要具有应变, 创新能力的管理团队

这个团队的每个人都应当能不断贡献新的想法. 同时不断接受新的改变,新的挑战. 面对来自客户, 下属, 上级和其他部门的要求和压力, 这些人能迅速响应, 不断变革, 同时又不轻易气馁, 丧失信心. 一个不稳定的管理团队会导致一个不稳定的业务代表队伍, 而后者又会导致一个不稳定的客户关系. 一个好的呼叫中心应该不惜成本保留并发展一支高素质的经理人团队 。