转眼间，呼叫中心在国内已有10年的发展历史！从最初单一的客户服务，如今扩展到呼出营销、呼入营销、外包等广泛领域，日渐与国际接轨！呼叫中心的价值也越来越大！

但是，与这样的大好形势相反的是，国内企业内部大多数人，包括呼叫中心的管理者，甚而不少业界人士，仍将最根本的服务型呼叫中心，看作是一个成本中心，认为是一个无事就是好事”的部门，在整个企业内部是地位最低的成本中心。

确实，呼叫中心表面上没有直接的利润指标，所有的运营活动看似只有花销！然而，服务型呼叫中心，真的只是一个成本中心吗？作为服务型呼叫中心的管理者，您意识到自身的价值了吗？
先让我们来看看呼叫中心的演进过程：
1、 接通率时代：客户满意度

呼叫中心面临的首要任务是将客户的呼叫能够接续到呼叫中心，并能够得到处理。运营者的管理重点围绕着接通率目标开展，扩容呼叫中心系统规模和座席数量，招聘更多的人工座席，尽可能降低平均通话时长。
2、 个性化服务时代：客户分层

对呼叫中心资源的占用却与客户的价值不相匹配，来自低端客户的呼叫消耗了绝大部分系统资源，按照对企业贡献的价值对客户进行分层，成为这个时期呼叫中心运营的一个重点。
3、 运营管理时代：运营效率

为了降低呼叫中心的运营成本，实现一致的客户体验，以电信、金融为代表的呼叫中心先后完成了座席的集中管理。在这个时期，呼叫中心运营管理者的工作围绕着提高运营管理效率、降低运营成本展开，重新梳理和定义呼叫中心的岗位体系、培训体系、考核体系、呼叫流程、工单处理流程，进行呼叫中心的管理创新，来释放已有存量资源，向管理要效益。
4、 价值创新时代：客户互动
在这个时期，呼叫中心以客户为导向重新设计客户的接触流程、运营流程，希望每一次客户互动成为提升客户忠诚和发现潜在客户需求的机会。
让我们再来看看服务型呼叫中心的简单分类，从分布体系上来说，可以分为：
1、 集中式呼叫中心：如众多的银行、电信企业等为代表，主要是相对集中的设立一个区域级别甚至全国级别的呼叫中心；
2、
集中分布式呼叫中心：何谓集中分布式的呼叫中心，有一个区域级别或全国级别的呼叫中心集中受理客户的呼入，解决部分问题，不能处理的再下发上门服务单由分布在全国各地的服务站点进行上门服务；

从服务价值级别来划分，可以分为：
1、 低附加价值呼叫中心：如众多的硬件设备、家用电器服务厂商，相对更多的服务请求可以使用简单的备件替换来实现；
2、
高附加值呼叫中心：服务内容附加价值高，如软件厂商的呼叫中心，目前火爆的基金公司呼叫中心，往往并不仅仅是，也不可能是简单的升级软件、处理简单问题就能解决的；

对于集中式与低附加值呼叫中心，由于其业务相对简单，往往以咨询更换类的服务为主。所以，对于此类呼叫中心，价值衡量可以稍微简洁一些。例如，针对某项市场推广活动，有多少客户是由于呼入咨询后确立的交易活动，按一定的比例折算后就可以视为呼叫中心的价值衡量。如果主要业务是以更换为主的，那么可以计算真正的备件损坏率（也就是说客户的报修替换后的备件确实是损坏的），然后对比历史同期，减少的部分备件更换率，就可以作为呼叫中心的价值体现。
然而，对于集中分布式呼叫中心与高附加价值的呼叫中心来说，如何体现呼叫中心的价值，就不是那么简单了。
首先，集中分布式必然涉及到现场，而在任何一个公司的服务当中，上门服务的成本是最高的，也是效率最低的，往往无法直接折算出一个合理的价值！

其次，对于高附加价值的呼叫中心，往往有很多的隐含价值。相当部分的呼入服务，不再是简单的问题服务请求，而可能是一次关于企业业务流程优化的咨询。一次成功的呼入服务，很有可能衍生出其后公司更大的受益，这也不是能够短期简单的折算出来！
那么，作为呼叫中心的管理者，如何能让你的BOSS充分的意识到你的价值？如何让您的下属意识到自己工作的意义？让您的下属能够挺直腰杆呢？
冰冻三尺非一日只寒，破冰亦非一朝之功。下面针对高附加价值的呼叫中心，看看我的破冰三式：

第一式：量化你的外部收益价值
量化，谈何容易！然而，作为呼叫中心的老大，这是您必须要作，而且也是必须做好的一件工作！

对于服务型呼叫中心，其客户价值往往是针对整个或一定范围的客户群体而言的，而不像营销型呼叫中心那样，客户价值是可以对客户个体进行计算的（当然，个别的VIP级别客户的服务也是可以作为单个个体来量化其价值）。

因此，服务型呼叫中心的客户价值，可以通过对不同的客户群体的问题提及率与客户问题总量比产生。其计算方式大概是，当确定某一个具体问题提及率时，根据公司实际情况（涉及公司的客户收益率）计算在这个问题提及率下的客户价值，推广开来也可以计算客户在所有问题提及率的平均价值。

计算出问题提及率平均价值后，可以以同期历史数据作为对比，减少部分就可以作为当期收益增量；

对于需要上门的服务，历史同比上门次数减少量，也就是呼叫中心创造的价值。具体核算的成本，可以参考各地公司人力、交通等水平进行核算！这个数据对于作为呼叫中心的老大来说，我想应该是不难做到的。

如果有部分客户，所有呼叫中心请求的服务，都是电话解决，完全避免了上门服务，那么，恭喜您，这个客户的服务收益，（至少）应该有90％是您所领导的呼叫中心所创造的。

客户持续保留价值也是您需要重点关注的一个指标！对于一个客户，在他接受您企业所提供的服务生命周期内（直到其最后不再接受您的服务为止），每年所产生的价值，与呼叫中心请求服务的次数、满意度等指标取一定的系数（根据企业实际情况）来进行折算，可以折算出这个客户经由呼叫中心参与创建的客户持续保留价值！

商机价值，在与客户持续的交流中，一定会有相当部分的客户会有新的购买意图或其他方式为您的公司增加收益的机会。一定要抓紧跟踪这些客户，这是最能直接体现呼叫中心收益的一个很利好的指标。在提供给相关营销部门这些宝贵的信息后，一定要记着跟踪，主动一些去与相应营销人员联系沟通，有条件的甚至可以对营销人员提供一定的协助去促成这次营销活动。如果您自己都没有意识到，别人是不会想着把功劳计算给您的！

当然，根据企业实际情况的不同，您一定能找到适合您自己的收益量化方式，但是切记一点，当您在给您的BOSS作报告(尤其是季度性或年终性)时，尽量避免使用节约、成本等让人认为理所应当的消极的词语，而应该多使用一些创造、收益等更让人振奋的词汇！

预想取之，必先与之。只有让相关协作部门都充分认可呼叫中心的价值，才能真正的提高我们的内部价值。
第三式：转变您的定位
作为呼叫中心的老大，如果您只是把自己定位为一个成本中心，一个无事既是好事的部门，你怎么能够让您的下属挺起腰杆？您怎么能够让别的部门对您产生必要的尊重？
所以，首先一定要转变您的定位，尤其是高附加值的呼叫中心，咨询服务就比支持服务要来得响亮，更何况，我们本身就已经做的是咨询服务！

在中国内地，企业最初认为呼叫中心中最重要的是技术和设备。没有很好的管理和人才的大量流失，使企业投入巨额资金建立的呼叫中心不但没有为企业创造价值。但一些外企，他们的呼叫中心确实为企业带来了可观的收入。呼叫中心只是一个平台，而能够做好这一工作的是人！

事在人为！只有作为呼叫中心运营者的您，充分展示了呼叫中心的价值，让您的员工及公司看到了自己为企业所创造的价值，也看到了自己职业发展的前景。让您的企业通过呼叫中心实现营销、销售、服务、内部支持和渠道管理等多种功能的有机整合，让呼叫中心成为企业整个发展过程中的一个重要的战略级部门。

一个管理有方的呼叫中心，可以担当起客户信息的采集、客户需求分析、客户价值分级、市场调研、直接营销和形象展示等一系列的重要任务。将呼叫中心采集到的客户信息进行分析和挖掘，就能为企业的决策提供有利的支持。
生机存在于困难中。服务型呼叫中心，从成本中心”转变成价值中心”，再转变为利润中心”，
它将承担起更多、更重要的企业战略级任务，未来就诞生于这种转变过程中。路漫漫其修远兮，吾等将上下而求索。