主持人：接下来我们将要请出的是吉林联通客户服务中心 总经理 周红。周总多年来致力于深层次服务需求的研究工作，对服务与被服务者关系，如何带领服务团队追求更高的目标有一套完整的管理方法。2006年从事呼叫中心管理工作以来，带领拥着1000名员工的客服中心服务近千万客户，屡创佳绩。她的演讲题目是大型呼叫中心的团队建设”。

周红：各位朋友大家下午好！今天我与大家分享的题目是大型呼叫中心的团队建设。我从06年开始负责客服呼叫中心管理工作，到现在有很多收获，也有很多挑战和问题。很多大型呼叫中心的管理者都会遇到这样一个问题，呼叫中心的规模越来越大，坐席越来越多，但是我们却发现员工越来越难管，现在的管理者经常会抱怨我们现在和这些80后、90后的人感觉越来越有代沟，说这个员工特别有个性，而且很多人相对的缺乏工作目标，没有激情，甚至没有责任感，对未来感到茫然。这些到底是不是真的，这些表面的现象确确实实也影响到了我们呼叫中心自身的发展。如何将员工的人生价值观与我们企业文化进行牢牢的绑定，从而形成真正具有核心竞争力的一个团队，也成为我们自身重要的命题。

我们吉林公司目前有将近450个坐席，接近700名员工的团队，在具体的团队文化建设方面，我们主要采取下面一个方面思路和做法：

一、成长文化。

我们的初衷，现在员工普遍压力非常大，特别是工作枯燥、单调的呼叫中心里，如何转移这种压力，我们落脚点就是用正向的引导，正确的价值观引导我们的员工。在各种客观条件都无法改变的情况下，我们做了如下的变革，坚持我们的文化管理，坚持为员工提供良好的成长氛围，我们总结了四句话：用正确的价值观引导人，用积极的文化感染人，用创新的机制激励人，用温暖的氛围凝聚人。

如何让成长文化取代压力文化，我们的做法是让员工在工作感受到是一种快乐的文化氛围，不是用假大空来规定员工进行无私的奉献，我们的做法是引导员工，我们在实际工作当中提出几个问题，员工真正认真工作实际是在为自己负责，现在很多员工首先问我一个问题，今年我们在第一季度招聘员工的时候，校方毕业负责老师经常会提这样一个问题，我想问一下，我们的员工真正一个月拿多少钱？其实各位可能都是做呼叫中心这一行，都比较了解，呼叫中心的员工，特别是在EPON方面，员工收入相对比较有限，如何让大家意识到我们不是简单的为了这一点点的工资而来的，这是很有挑战的一件事情。我们在实际工作当中，通过一些做法，新员工入职的过程中，他对公司期望值往往比较偏高，如何相应的降低他的期望值，我们在他入职的时候做新员工成绩管理办法，这个办法主要解决他对新的工作岗位，对新的公司，特别是对呼叫中心本身这个行业要有一个正确的认识。其次，我们重点关注新员工对工作环境的适应情况。我们制定了一个工作小组，新员工入职之前，特别是独立上岗之前都会有一些小组密切跟进他，这些人一方面关注他的业务成长情况，帮他解决困难，同时更多关注他心理的变化。来自于身边人的现身说法，对新员工从一个学生的身份转化到职业的身份，改变是非常直接的。在员工成长过程中，我们会更多的关爱员工的心理，包括聘请一些专业心理咨询专家，到现场展开心理疏导培训。在我们公司内部给员工提供更好的释放压力的空间，包括我们自身也做了一个非常好的沟通交流平台，我们有一个让员工能够实时去反馈自己内心感受的员工论坛，这个效果非常好。在员工成长过程中也建立成长日志，主要从员工进入培训阶段、入职以后、实习、上岗，包括在职发展各个成长阶段进行全方位的调查跟踪成长过程，适当的时候形成一本，像家里小孩从幼儿园到大学毕业完整履历表一样的履历，对成熟以后的员工回头来看也是珍贵的回忆。

如图，主要体现新员工入职培训中给他一些职业引导和做法。我们公司全方位提供员工释放压力和疏导压力的渠道，第一个是给员工建立多元化的培训成长机会，在传统适应性与压力性业务培训的基础上，为员工提供促进其发展的、有益于其释放身心与心理减压的专题培训，其接受度与参与度达到百分之百，好评度在98%以上。中心内部开办客服采风”和图书吧是员工的最爱，客服采风”中的心情驿站、服务故事等栏目内容都来自员工身边的人和事，都是原汁原味的自编自述，每期客服采风”发放时，被采用文章的员工都有一种被肯定的满足感。

二、感恩文化——温情凝聚。

这是我们公司特殊的情况，可能和许多在座各位同行有不可比性，因为在我们企业内部，目前呼叫中心内部也是一国两制”，员工身份不一样。两种不同身份的员工，事实上在待遇上由于历史的一些关系，目前还是存在一些差异性，因为归属性有所不同，我们首先要解决员工归属问题，因为在员工关爱和员工活动方面，我们完全一视同仁，不会在这方面对员工有什么差异性。

在管理过程当中，如何更多的融入一些感恩的管理。感恩文化不是我们的独创，也不是我们这个企业的独创，也是我们整个中华民族传统的升华，如何将感恩文化融入到管理当中？我们把原来已经形成的体系，推广的一些做法，规并到一个公司的感恩体系里面来，让他学会感恩，懂得感恩。提倡和引导员工要感恩我们公司给大家提供这样一个平台，我们呼叫中心平台给所有的员工提供了一个非常好的锻炼自己、成长自己的平台。今天上午听到有嘉宾讲到，我们面对面的交流和不见面的交流两种情况的接受率差异非常大，我们如何能够通过不见面的交流，把两个没有见面人的意思统一起来，达成一致，这是很有挑战的事情，这对每个从业者是巨大的推动，这方面也要感恩公司给我们每个人一个成长的平台，这也舒缓和降低我们员工心理的压力感。同时要感恩周边的一些配合。

我们是一个融合后的企业，如何促进原来来自两个环境、背景、不同身份员工的通畅交流，我们提供一个共同平台，融合之后，我们组建了一个客服中心人员交流论坛”，论坛当中也包括我们员工交流的板块，员工意见，员工生活交流，意见交流，休闲娱乐等等各自板块，这里面是实名制可以，匿名也可以，大家可以畅所欲言，这上面经常活跃很多的员工。这个论坛开办以来，接受各类员工建议和意见千余条，员工跟帖几万条。从员工建设和发展，到一些小的细节，包括机房的排风等等问题都提出一些直接的想法，这对我们工作促进也是很大的。同时也调动了员工的工作和积极参与的积极性，目前这个论坛也是我们中心一个重要的交流平台。

树立积极向上、正直无私”的环境导向。向客户代表传递积极向上的导向的效应。大家都知道木桶理论，如何用先进带动后进，其实现在80后，包括90后，大家非常有上进心和进取心，只是表达方式不一样，承压能力也不强，如何针对性的挖掘他们的潜力，有一个师傅如何带好徒弟的问题，我们不同阶段都要找到每个班组里最短的短板，从而使我们这个木桶能够盛更多的水。我们中心推行三比二评一卡”服务评比，树叶在业务、服务、职业素养方面的优秀班组和个人，起到模范表率作用。开展业务技能、服务素养等综合技能培训，让员工不断成长，开展服务竞赛，让员工施展才华，增强自信心。

细节决定成败，从小事体现关爱。我们在日常生活中，对员工的关爱。文化设施：寝室、图书馆、板报区、休闲区。我们板报区，按照班组，每个月都要更新一次，班组之间搞一些班操、班歌，班组里面一些有特点的小团队的文化，进行竞技。以中心、班组为单位经常开展活动，实现服务减压，员工关爱：结婚贺礼、生日、加班关爱。为员工开设户外运动协会、棋类协会、康体协会、羽毛球协会、摄影绘画协会，累计有457人报名，参与率达66.14%，相当踊跃。从方便客服代表日常操作出发，以构建客户化知识库”为目标，通过定期下发调查问卷的形式，征询客服代表对知识库的修改意见，累计采纳并实施千余条修改意见，为客服代表日常服务支撑奠定了良好的基础。

关注客户感知，学会承担责任，付出关爱。开展一线服务提升活动，促使大家主动关注用户需求，开展客服代表短程业务技能”竞赛；为公司献计献策，让员工更加体验到自己的利益与企业发展密切相关。员工测网倡议和收集，收集一线对客服系统优化的建议；有意识培养员工的团队意识与责任感，我们组织员工对灾区、乡村小学捐助，到老共产党员家里慰问。

绩效管理。上述两个方面一个谈到如何关心我们的员工，第一方面是如何进行疏导和释放他的压力。绩效管理是我们不能回避硬性的问题，虽然冷，我们让一个冷的东西在所有人面前都热起来，这个热的办法就是公开、公正、透明。我们在完成原来固网10060和联通10010的整合后，把绩效管理办法制定提到了日程，在绩效管理上遵循阳光透明、有效激励的原则，通过绩效多维度的绩效管理办法，奖优罚劣，初步达到了进取就有激励、落后就有压力”的既定效果。对此，我们并不满足于现状，而是拓宽管理思路，将原先只有正式员工或是班长级才实施的岗位竞聘”工作，引入到包括班长、副组长、后台主要岗位中来，通过包括拟聘岗位公示、竞聘演讲、民主测评、管理打分、综合评定等一系列竞聘环节的实施，对一线员工的职业发展期望起到了积极的促进作用。

要求我们员工积极正确的认识这次竞聘，因为我们前期所有班组长在原来两个企业里面都是有任命的，要求从班组长开始就要树立正确观念。如何选拔好的员工，在这过程中选取多维度打分的方式，这次就是让一线员工有更多的发言权，让我们一线管理者有更多的发言权，也就是说让真正有能力，愿意干，能干，能干成事的人脱颖而出。成绩出来以后，向所有员工进行一次说明，在整个打分过程中，每个分值的形成，每个人的情况，避免大家对结果上有质疑。启动竞聘初期的时候，有的人认为就是走形式，也有人说是内定，或者有人说是故意借助这个方式换了一些人等等，大家都有这样那样的猜测，为了避免产生更多的误解，我们集中动员。这一过程中也让所有的员工统一了思想。最终经过严格的审核和最终的评选，在非常透明的情况下，我们选择了最终34名班组长，这34名班组长是从我们报名达393人大的团队当中产生的，现在700个员工当中有393人积极报名参加竞聘。

谢谢大家！

来源：全球 IP 通信联盟