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    呼叫中心与营业厅如何协同

    为了全方位、多角度、最大程度地满足客户需求,通过呼叫中心和营业厅并行开展服务的企业越来越多,如电信业、金融业、邮政业,还有电力部门等。企业之所以这么做,是想发挥多渠道的互补作用,使服务更周全。然而,在现实之中,呼叫中心与营业厅相互拖后腿,相互扯皮现象时有发生。

    请看以下案例:
    案例一:顾客兴冲冲地来到营业厅,准备办理某项正在热销的业务,营业员热情地迎上前来,准备为顾客提供周到的服务……,结果,顾客很失望、很气愤地离开了。经查,原来是顾客不符合办理该业务的条件。然而,顾客来营业厅前,曾致电呼叫中心咨询该业务,可是,并未得知此关键信息。

    案例二:某营业厅为了完成销售任务,与当地某商家联合开展促销活动,并向顾客散发宣传页,一顾客看了业务介绍后,觉得很优惠,准备办理该业务,于是致电呼叫中心咨询……,结果,顾客很失望地挂了线,营业厅抱怨呼叫中心不配合他们的工作。经查,原来是座席代表对此一无所知,说没有这种优惠。为何?因为营业厅未将此促销方案报至呼叫中心。
    以上案例,反映出的是什么问题?

    笔者发现,很多管理者认为,这是服务质量事件,是因为服务人员工作不够认真细致或不够灵活所致。所以,当出现这些问题时,管理人员就处罚服务人员,期望收到杀一儆百的效果。然而,之后不久,还是会出现类似问题。实际上,上述案例告诉我们,呼叫中心与营业厅之间存在一个如何协同运营问题,如果二者的运营不能协同,就会出现宣传口径不一致、流程漫长、相互推诿、相互抱怨等现象。当出现这些现象时,管理者
    应首先做自我检讨,思考为什么老是出现这些问题,而不是仅通过事后处罚直接责任人了事。
    那么,我们应该如何做才能实现呼叫中心与营业厅的协同运营呢?下面,笔者重点从源头管理的角度来谈谈这个问题,包括联动意识管理、业务知识管理、协作流程管理等三个方面。具体如下:
    一、联动意识管理
    所谓联动意识管理,是指通过管理者身体力行,教育呼叫中心和营业厅全体工作人员,建立起整体观念和意识,时刻想着联合行动。如何开展联动意识管理?
    首先,要彻底打破本位主义。据笔者观察,在现实工作中,本位主义的典型表现有三种,第一种是不想麻烦人家”,第二种是人家帮不上什么忙”,第三种是这事不归我管”。对于第一种情况,我们要让员工学会区分个人行为与企业行为,不将个人行为与企业行为混为一谈,彻底打消求人”的念头。对于第二种情况,我们要让员工学会相信合作方,不以偏概全,不因个别不满意事件就全盘否定合作方。

    对于第三种情况,我们要消除员工对责任的错误认识,彻底打消不理事就没责任”或理了事就要负全责”的错误念头。其次,要加深两大渠道人员相互了解和认识。随着业务的发展,两大渠道的服务人员越来越多,很多座席代表,连另一小组的同事都未必认识,更何况对营业厅的工作人员及其工作呢?换作营业厅工作人员,也是同样情况。两大服务渠道人员应加强交流和互动,加深对另一渠道服务工作的了解和认识。具体做法是,可安排座席代表到营业厅参观,协助处理业务,全程参与营业厅工作。同时,安排营业员到呼叫中心参观,旁听通话,协助处理投诉,全程参与呼叫中心的工作。

    第三,可考虑对调两大服务渠道的管理人员。呼叫中心与营业厅的服务形式不同,工作内容存在差异性,但管理之道有很多相通之处,笔者认为,可在一段时间内,互换两大服务渠道管理人员。这样做的好处有三:一是可以大大促进两大服务渠道相互了解;二是可以锻炼员
    工,使其管理能力更全面;三是可以带来工作新鲜感,在一定程度上减轻或消除职业疲劳。

    二、业务知识管理
    笔者认为,呼叫中心和营业厅实质上均是在做信息的综合利用工作,其核心工作是负责与顾客进行沟通。在沟通过程中,流通的信息主要是业务知识,包括产品知识、营销政策、业务办理手续、操作使用方法等等。

    随着市场竞争的加剧,商家不断推出各种新产品或新政策,呼叫中心和营业厅服务人员只有掌握了这些业务知识,才能向顾客提供高质量服务。现实情况是,商家的新产品或新政策层出不穷,以电信行业为例,几乎隔几天就会推出新产品或新政策,有时一天甚至推出好几项新产品或新政策。
    据笔者统计,对于电信行业的服务人员,每月需要学习的业务知识,容量不下10 万字。10 万字/月是个什么概念?以每月出勤25 天计算,也就意味着,平均每天要消化约4000 字的学习材料。因两大渠道服务人员在上班期间,基本要不断受理业务,所以只能在业余时间集中学习业务知识,而且,基本上天天如此。由此,我们可以推想业务知识的学习效果。

    我们经常听到两大渠道的服务人员说压力大,据笔者分析,他(她)们的压力主要源于工作的高透明性(全程录音、摄像等)和需要不断学习,很多人甚至可能患上了学习恐惧症”。综合以上情况,作为管理者,必须想办法降低服务人员的学习压力,尤其是记忆的压力,在保证服务人员及时掌握业务知识的前提下,尽可能少地占用其业余时间。

    知识库是满足以上需求的最好工具。知识库的管理工作主要包括三个方面,一是对知识库软件的管理,二是对知识库内容的管理,三是对知识库信息采编人员的管理。关于知识库软件的管理,关键要做好软件功能需求的调研,需要在软件开发前做好系统的规划与管理,注意事项如下:
    前台功能:
    前台功能要简单易用,尽量傻瓜”化;
    可实现按索引查找或模糊搜索内容;
    可根据内容的点击率自动形成知识热点,并自动显示在首页;
    可根据使用者的喜好定制显示风格、快捷键和页面布局等。

    后台功能:
    可快捷实现信息录入、修改、剪切、删除等编辑操作;
    可自动统计点击率并记录阅读者信息;
    可根据需要对读者进行授权和权限修改;
    可对数据做批量倒入与倒出;
    可实现数据自动备份。
    接口方面:与呼叫中心座席系统、营业受理系统等服务渠道常用软件系统的接口良好,当服务人员操作业务受理系统时,在免切换操作窗口的前提下,可随时直接调用知识库,以提高工作效率。运行稳定,响应速度快,对客户端的硬件配置要求不高。

    关于知识库内容的管理,注意事项如下:
    业务公文必须经过加工”后才能录入知识库。
    所谓加工”,是指模拟顾客发问,对业务公文进行消化理解,并给出各种问题的明确答案,即:将业务公文转换成一问一答式文档。加工”后文档的篇幅不可太长,最好在 2-3 屏(电脑显示屏)以内。加工”后文档采用网页的格式,对于篇幅较长的文档,须在文档的首屏建立该篇文档的目录和超级链接。将关键信息点放在文档的最显眼位置,并注明一定要向客户解释清楚。

    对于存在有效期的文档,系统能自动在到期后对相应内容加以标记,如变成浅灰色字体或字体带删除线等。
    三、协作流程管理
    顾客可能先接触呼叫中心,然后去营业厅办理业务,也可能先到营业厅办理业务,之后致电呼叫中心咨询。站在顾客的角度,没有什么呼叫中心与营业厅之别,不管是哪个接触点,顾客找的是企业,并非呼叫中心,也并非营业厅。对于一家企业来说,除非只有呼叫中心,或者只有营业厅,如果二者同时存在,就意味着二者必须时刻协作,否则,还不如只有其中一种服务形式。
    一件看似简单的事情,如果需要多人配合,或多或少都会出现问题,而呼叫中心和营业厅均为人员密集型团队,二者之间的协作,必须通过科学的流程进行规范,否则,很容易出现错误、矛盾、费时、费力等情况。

    业务协作流程的管理始于业务策划,业务部门准备推出一种新产品或新政策,在产品或政策出台前,应会同呼叫中心和营业厅等客户接触部门,共同制定协作流程。现实工作中,通常不是缺乏业务协作流程,而是业务协作流程不够科学、合理、高效或规范,但这些问题往往在事后才认识到。

    如何加强业务协作流程的事前管理呢?最好的方法就是在流程执行前,通过流程穿越来检验流程。这里所说的流程穿越,是指让流程的管理者、制订者、支撑者、执行者等与流程密切相关的后台和前台人员,在流程正式执行前,模拟顾客按照流程规则办理业务,真实地执行流程,达到发现、分析和解决问题的目的,从而完善流程的一种方法。流程穿越要求参与流程穿越的人员严格遵守流程规则,不能动用拥有的特权,不能走绿色通道”,而要按照既定的流程规则去尽力完成规定的任务。

    我们再回到本文开篇谈到的案例。
    对于案例一,如果我们切实做好了知识管理,将业务办理条件”放在知识库相应内容的显眼位置,并强调必须向客户解释清楚,那么,座席代表因疏忽而误导顾客的现象应该可以大大减少。对于案例二,如果我们制定了促销协作流程,规定促销方案必须在执行前传达呼叫中心和营业厅,并预留一定时间供服务人员学习掌握,相信宣传解释口径不一致的这种现象将可以大大减少。呼叫中心与营业厅之间缺乏服务的一致性,是不同服务渠道间缺乏协同性的典型表现,是企业缺乏统筹管理的结果。不同服务渠道间并不会自动形成协同局面,除了加强源头管理,尽量减少问题的发生外,企业还应同时加强过程管理和结果管理,推动各服务渠道间相互积极配合,协同一致,不断超越客户期望,赢得客户的持续满意与忠诚。

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