呼叫中心的客服代表是企业客户服务系统中直面客户的关键人物，是企业面向客户的窗口，他们的服务态度、服务水平第一时间决定着客户对企业服务的满意度。要完成一次优质的服务，客服代表的服务态度固然要好，但服务水平才是更关键的因素。道理非常简单，客户致电的目的是要寻求专业帮助，服务人员的态度再好，如果不能解决实际问题，一定不能赢得客户满意。所以客服代表作为专业客户服务人员，一定要熟悉企业的产品知识、价格策略、资费标准、服务承诺、销售及维修政策等方方面面的问题。

仅凭客服代表个人之力能达到这个要求吗？乍看起来答案好像是肯定的。但其实不然。因为，对于生产高新技术产品的企业来说，他们必须面对越来越快的产品更新换代；而对于生产多种功能的通用产品或提供多种服务的企业（如电信运营商）来说，他们又必须面对所提供的产品或服务可能遭遇到的问题的复杂性和多变性。试想，当一个大型企业的呼叫中心客服代表面对着数十个产品序列中成千甚至上万种产品的林林总总的信息时，不可能指望着她（他）能靠个人能力就能对每一个客户的请求做出快速准确的响应。

以美国的3M公司为例。由于3M公司生产、销售超过1万种的产品，从Post-it贴纸到反光材料、塑料制品等，公司的客户服务代表每天接到的电话也是多种多样，甚至是千奇百怪的。客服代表接到的第一个电话可能是询问如何使用一种特殊的录音磁带，第二个电话是关于最新出品的某种光纤的规格，第三个电话是来自一位需要3M公司的年度报告的投资人，第四个电话的致电者是一个焦急的母亲，因为她的儿子刚刚把3M新出的玩具笔吞进了肚子……

这种由企业产品（或提供的服务）的多样性及易变性而导致的服务的复杂性会给这些企业的呼叫中心客服代表带来很大的压力，处理不好，通常会引发服务水平下降、服务效率降低、乃至客服代表离职等一系列后果，最终又会造成企业客户满意度下降、客户流失、运营成本增加、企业效益减低等恶果。

如何在这种情况下减轻客服代表的压力？如何提高客服代表对客户问题的一次解决率以提高客户满意度？如何针对一些常见的问题引导客户进行自助服务以降低服务成本？如何在短时间内对员工进行更有效的培训，在减少培训成本的同时降低因人员脱产培训而造成的业务压力？如何有效地管理客服人员在工作过程中积累的技能和经验，使这些宝贵的资源不因人员的流动而流失？答案很简单，那就是依赖"呼叫中心的知识管理"。

建立并完善呼叫中心的知识管理

所谓"知识管理"，按照"知识管理"研究的先行者达文波特的观点，其关键在于创造一种环境，让每位员工能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用整合到组织的产品和服务中去，从而最终提高企业创新能力和市场反应速度。

具体到呼叫中心而言，按照《全国呼叫中心运营绩效标准》的要求，是指："呼叫中心应该建立并不断更新、完善知识库系统。呼叫中心的知识库应该包含常见问题及解决方案、产品知识、价格策略、资费标准、市场信息、销售及维修政策、服务承诺、最新通知等内容。呼叫中心的知识库系统的建立应该考虑使用及查询的方便性，并应该建立相应的更新和维护机制，尤其是与企业其它相关部门的知识与信息沟通共享。同时，呼叫中心应与企业其它数据信息系统保持通畅的连接。呼叫中心应指派专门的人员或岗位对知识库进行及时维护，以确保数据信息的有效性、完整性、安全性。"

这里，<全国呼叫中心运营绩效标准》标准强调呼叫中心首先应具备并不断完善知识库及管理系统，这个知识库系统应该与企业信息系统进行连接或集成，并有专人或明确的职责划分进行知识库的维护和管理。统计资料表明，很多公司，包括已经拥有优秀客户服务中心的公司在采用了知识管理系统后，客户服务成本平均降低了25%，通过在呼叫中心中集成知识管理，企业可以让客户服务代表、客户、其他部门员工、以及合作伙伴等都能够轻松高效地获得准确一致的信息，既改进了服务效率、提升了客户满意度，又降低了企业的运营成本，可谓一举而数得。

完成了呼叫中心的知识库建设，并有专人来维护和管理，是否就可以说呼叫中心的知识管理已经万事大吉了呢？当然不是这样，因为，呼叫中心知识库的完善与更新不是仅依靠个别人或一个团队来完成，而是一个呼叫中心全体员工乃至企业全体员工直到最终客户共同参与的过程。如果把知识库中的知识比作"点石成金"中的金子，那么呼叫中心中知识创造与知识共享的机制就如同能够"点石成金"的手指，有了这根手指，才能使知识库中的知识不至于成为"无源之水，无本之木"，才能让知识库中的知识发挥最大的作用。

因此，CCCS标准又强调"呼叫中心应建立学习与知识共享的机制，运用灵活多样的手段鼓励员工分享他们的最佳实践。要创造知识共享的文化氛围、通过网络空间（BBS、博客论坛等）、非正式兴趣（专家）小组、课题攻关小组、小组业务讨论等活动，鼓励员工贡献和分享自己的知识、经验和技巧，并有相应的奖励和认可机制。"

以联想的呼叫中心为例，每一次客户服务过程的有效性取决于接电话的客户服务代表，而客服代表为客户解决问题的有效性又取决于呼叫中心的知识库，知识库的完善程度直接决定了客服代表工作的有效性。这就是一个知识的共享与应用过程；另外，电话上不能解决的情况，就要客服工程师到现场解决，如果之后他将这个案例的解决过程记录下来，提炼并进一步将这些知识优化、整合，最终加入知识库，使相应的知识因此得到丰富。这就是一个知识的创造过程；下一次其他客户服务代表应用此知识为客户服务解决问题的过程就是一个知识的分享过程。

知识管理能提升客户价值，增强企业竞争力

建立了知识库及其管理系统，并在企业内形成了知识创造与知识共享的机制后，可以说呼叫中心拥有了实现优质的客户服务的利器。但知识管理的作用还不仅限于此，它还能使呼叫中心成为一个客户知识的宝藏，为企业在激烈的市场竞争中获胜发挥更大的作用。

在呼叫中心和客户进行互动交流的过程中，从客户的反馈中，可以得到很多有益的信息，例如客户的使用经验、客户的特殊需求、合作伙伴的反馈、竞争对手的反应等等，这些信息经过整理，再反馈给产品和市场等相关部门，可以产生巨大的价值。正是从这个意义上我们说，呼叫中心的知识管理不应仅局限在呼叫中心范围之内只为客户服务工作提供帮助，而是要把知识管理的范畴从呼叫中心扩大到整个企业，从而在企业内部形成客户知识的良性循环，以便为顾客提供更好的产品和服务，进一步提升客户价值。

以GE公司为例，GE的家电事业部门在上世纪80年代初期建立了电话服务中心，经过20余年的发展，GE的呼叫中心不仅为公司更快更有效地解决大量的客户问题，而且也创造了一个能将客户资料和信息转化为客户知识的流程。

与国内的家电企业类似，美国家电市场在80年代初开始处于饱和状态，每年只有1%-3%的增长率，而且75%的销售额来自于旧家电更新需求，产品寿命的延长和同质化产品的充斥，使客户对同一品牌的重复购买率不足30%。对于GE来说，提高产品的客户价值的途径是提高客户对其6到8种主要家电产品的重复购买率，公司可以很容易地根据客户产品的使用寿命来推算客户的购买行为，而客户是否重复购买则取决于客户对产品的满意度。那么，客户知识就包含客户使用什么品牌的产品、客户对这个品牌的满意度和客户的购买意愿。比如：GE知道使用某个出厂5年的某款冰箱的客户经常询问某一新款冰箱的功能，就可以专门针对这些客户设计促销方案。

每次用户致电时，客户服务代表在简短的电话交流中有机会用3种方式增加客户价值：有效地回答客户问题，增加与客户未来可能购买产品的特定信息，以及得到足以对未来产品的品质与功能有提升价值的信息。在解决客户问题时，GE可以立即改变客户满意度和客户重购比例；得到了客户对现在使用产品状况和对未来产品需求知识，GE可以籍此对本身的产品进行更精确的改造，并设计更加有的放矢的营销计划；基于大量的对客户反应的累积，GE可以设计出让客户更满意的产品。

目前GE家电部门拥有3500万个美国家庭的资料，相当于美国家庭数的1/3。资料库的资料已经由开始的仅由客户服务代表提供，变成由所有的与客户连接点提供，包括客户服务代表、业务人员、产品维修人员、技术工程师、经销商和市场营销人员，每一个群体不仅必须把资料汇集到客户知识管理资料库中，而且还有权力使用资料库中的资料以对新产品开发和营销计划做出支持，在公司内部形成了封闭的客户知识管理环路。充足的客户资料库成为解决客户问题的依据，因为资料库中汇集了大量的公司内部的专家的知识和各类问题处理的答案，客户服务人员可以立即为客户进行问题解答（有75%的客户问题可以马上得到解决），对于不能马上解决的，则进入公司内部给产品专家解决，解决的方法再进入资料库作为以后处理同类问题时参考。

知识管理为GE家电创造了巨大的价值，即时问题的解决促成了80%的重购率，同时封闭环路中的客户知识为业务、营销和新产品开发带来了极有价值的依据。

结语

简单而言，呼叫中心知识管理的益处可以归纳如下：加快作业与培训速度，降低成本；协助快速寻找相关资料与经验，缩短作业时间；避免不必要的重复工作，提高作业效率；分享优良榜样与范例，促进学习，激发创新能力；保障服务品质，增进顾客服务，维系客户忠诚；记录客户资讯，掌握顾客需求，提升客户价值；建立企业优良形象与商誉，形成竞争优势。