2007年，我一直在谈从均值管理到差异管理，现在到了2008年，我认为必须要更进一步，要从差异管理，进化到潜能管理。我认为一个高效能呼叫中心区别自己跟其它呼叫中心的最重要指标，不是大家传统认知的服务水平、接通量、平均通话时长、人员利用率这些，而是潜能利用率！
一个高效能的呼叫中心，它的潜能利用率远远高于其它呼叫中心，所以尽管它的人员比较少，但发挥的战斗力量却高于其它的同行。
本文是潜能利用率的概论，将介绍潜能利用率的观念，如何测量潜能利用率，更重要的是，如何开发潜能，提高潜能利用。

潜能管理不是单纯心理学而已，它融合了大量的数学，它建议呼叫中心测量每个班组、每个流程、甚至每个人的潜能，我们常说测什么，得什么，你只有测量潜能利用率，团队的潜能才有可能发挥，才有可能提升。
人力资源安排

微创的徐欣曾经说过，呼叫中心所有的秘密就是人和流程，人力资源的运用，是大家最关心的议题。我从2006年开始，就一直在谈排班，呼吁大家重视排班人才的培养，因为一个好的排班师和一个不好的排班师，至少影响你20％以上的人力资源效益。

从2007年开始，我又开始谈到通话利用率和小休率（或称为未就绪率）的重要，排班师就算把人力安排出来了，但只要人员在不恰当的时间，出现了不恰当的集体行为，一起离开了座位，就算不到10人的集体行为，甚至哪怕只有3、4个人，就足以毁掉当时所有人的努力。

前面一直在谈差异管理，其实差异管理讲的就是二郎原则。二郎原则告诉我们，现场就算有140人，只要有2个人在不恰当的时间站起来，服务水平就会从70一口气掉到了52，呼叫中心讲每一个人都很重要，讲的是数学，不是心理学。

我到过许多呼叫中心，一直到今天，我发现对于小休率的控管仍旧很松散，大家看到的，还是排班人员把人力安排出来了，却却不管在黄金时段这些人力是不是真的在发挥生产力。
人力资源安排的第一层衰减
呼叫中心人力资源安排的第一层衰减，就是因为排班人员的失误，造成人力资源本来有这么多人，却无法发挥它应有的人力效果。
要防范排班人员的失误，可以利用下面两个指标来进行考核：
1、服务水平的稳定度
2、通话利用率的稳定度
关于稳定度的测量，我建议计算这两个指标的离散系数，只要离散系数小于0.16，排班的情况就在控制状态，你就可以不必太担心任何人为的失误。
人力资源安排的第二层衰减

呼叫中心人力资源安排的第二层衰减，主要是在小休率的控管环节。因为客服代表在不恰当的时间站起来，造成排班师虽然把人员安排出来，但在关键时刻却出现了人数不足的情况。

呼叫中心现场一般都会有大看板”，就是大的显示屏，把现场有多少座席代表，多少人在通话，多少人是未就绪，多少客户处于在线等待状态等等显示在大屏幕上，帮助现场管理的人进行控管。我经常会站在大屏幕前，目不转睛的瞧上整整一小时，我最想要观察到的，就是小休率的控管情况，很多呼叫中心在话务高峰时段现场小休的人数比率高达16％到25％以上，也就是排班师安排了100人在现场服务，但真正在现场的人，确只有75人到84人之间。

其实这现象是很容易理解的。当你面对话务高峰的时候，就好像是敌人对你进行狂轰滥炸时，你不尽快找地方躲避，甚至就地挖个洞钻进去，实在是对不住自己。当客户对你狂轰滥炸，你不会产生尿遁”的念头，这也真的是圣人才能做到的事。
要防范第二层的衰减，要对下面这两个指标进行控管：
1、小休率（或称为未就绪率）的稳定度
2、小休次数的稳定度
要考核小休次数，是因为绝大部分呼叫中心的派话系统都有一个重大漏洞，客服代表只要更改自己的状态，电话就不会派给她，所以小休次数一定要进行控管。

人力资源安排的第三层衰减

前面两层衰减，是我过去两年不断呼吁要测量和控管的。下面，我想要谈到呼叫中心人力资源的第三层衰减，就是潜能利用率的问题。也就是你人力当天有安排在现场（第一层），人力在关键时刻也在现场服务（第二层），但她有没有发挥她全部的潜能呢？你这个班组当天有安排在现场（第一层），班组人力在关键时刻也在现场服务（第二层），但这班组跟其它班组相比，有没有发挥团队的潜能呢？
如果你已经从均值管理走到了差异管理，那你应该要继续往前走，而前面这条路就是潜能管理。
呼叫中心的潜能利用率
什么是潜能利用率？
我前面有说，呼叫中心的人力资源安排，非常看重人员利用率这个指标，但只看人员利用率，却是远远不够的。
我们从另外一个角度来看这问题：

一个客服代表每天上班8小时，有5小时的生产时间，人员利用率是5/8，也就是62.5，这数字看起来好像还可以，但你想过没有，她真正可以发挥的潜能发挥了多少呢？
一项有名的研究指出，一般人通常只发挥25％左右的潜能，就足以让她保住饭碗，也就是一般人如果只是为了保住她的工作，也就是发挥了25％左右的潜能而已。

从人性的角度来说，如果我只要做这样的服务，就可以让我保住了工作，为何我要花费2倍的力气来改善我的服务？如果我这样就可以过关，为何我要让我的服务又快又好呢？
台湾很多客户服务中心在推动感动服务。什么是感动服务？就是你做的服务，好到足以让客户感动。如果我的服务可以过关，我干吗要让客户感动呢？
我们从班组的角度来看这问题：

第一个班组的平均通话时长是220秒，而且每个组员的时间差距很大，震荡的很剧烈，第二个班组却可以做到190秒，而且每个组员的时间相当稳定，第一个班组人力也在现场了，但两个团队的潜能利用率是一样的吗？

我最近常常在计算呼叫中心的小休率，很多主管会跟我说，小休率的控管很困难，但我就看到在同一个呼叫中心，有的班组就可以做到每天小休率的平均值在5％左右，而且每个组员的差距并不大，离散系数虽然没有小到0.16，但也没有大到0.4以上。但其它的班组，几乎都大到8%或9％以上，而且更严重的是，组员间的差距都很大，几乎都到了严重失控的地步。
既然有一个班组证明潜能的发挥是有可能的，那其它的班组是不是也有可能让自己的潜能发挥出来呢？

我最近常说，呼叫中心管理，不只是要管表面上的人员利用率，不只是要看到人员坐在那里工作，更要管理潜能利用率，让你的人员、你的班组的潜能发挥出来，这才是主管真正应该要做的事情。你的人员可能比别人少，但如果潜能利用率高，有效生产时间反而更高。
人的潜力是很惊人的，一个班组的潜力也是很惊人的，只是带领团队的人，知不知道如何激发出人的潜能，提高个人和团队的潜能利用率而已。
潜能利用率的提升，分成下面几个主题：
1、潜能利用率的测量
2、潜能利用率的开发和提升

潜能利用率的测量
我常说呼叫中心的管理，必须要基于数字，必须要有可操作性，如果没有办法进行可操作的四大循环，那就只是心理学管理，不能称的上是真正的管理科学。
可操作的四大循环，强调的是投入、产出、测量检验、改善这四大循环。

既然要开发和提升个人和团队的潜能，就必须要对产出进行测量和检验，这样才有一个科学的办法来进行改进，呼叫中心是所有行业中数据收集最完整的行业，如果说有一个行业可以来测量潜能利用率，非呼叫中心莫属了。
潜能利用率可以分成下面三种：
整体
班组
个人

测量方法分为外部标竿和内部标竿两种，我一般在测量呼叫中心的潜在能力时，都会先用外部标竿来测量，以行业里面公认的一些标竿，跟目前我们呼叫中心的差距，当作潜能的差异，估算出我们目前在这方面的潜能利用率。

举个简单的例子：
人力资源潜能利用率

通话利用率是呼叫中心很关键的一个数字，它是通话时间除以客服代表上班的时间，我们常常拿它来估算人力资源的运用。我们在人力资源上，还有多大的潜能可以发挥，从通话利用率常会得到一个很清楚的数字。

在所有行业里面，不管你是什么行业的，通话利用率有一个有名的外部标竿，它跟你有多少电话无关，它跟你是卖什么东西的无关，这标竿数字说明了一个客服代表每天讲电话的人体工学极限，也就是潜能的极限，是根据很多呼叫中心综合出来的经验数据，有这样的数据，对我们估算潜能利用率帮助就很大。这数字是69%到73％之间。

换句话说，如果你的呼叫中心的通话利用率目前是55％，而你觉得不要让员工太辛苦，你采用了70％这数字当作外部标竿，你的潜能差距是15％（就是70％减去55％），人力资源潜能利用率是78.5%（55/70）。

外部标竿的测量，让我们知道跟外界的差距，但因为彼此情况不同，外面人能做到的，我们不一定能做到，因为我们还需要仰赖内部标竿的测量，内部标竿的测量，让我们更清楚知道内部的潜能差距有多大。

要利用内部标竿来测量，首先必须要先找到内部的标兵，这工作是我最近一直呼吁大家要做的，特别是班组之间的比较。我最近到这么多呼叫中心，发现大家很少在比较班组成绩，大家回想《士兵突击》的故事，班组之间的成绩比较和竞赛，才是激发班组进步和许三多进步最大的动力！

利用散点图很容易找出我们的内部标竿，例如下面这张图是每个班组小休率在12月份的平均值和离散系数。可以清楚的看到，这四个象限的左下角，有两个班组的小休率的平均值低于9以下，有一个班组甚至在8.8左右，这两个班组不只是平均值最低，而且在12月份每一天的小休率也是控管的最好，差异是最小的。
潜能差距最大的是右上角这两个班组，平均的小休率相差了将近一个百分点，更严重的是离散系数将差了将近三倍。

对右上角这两个班组来说，小休率平均值的潜能利用率，跟左下角的班组相比，平均值的差距是1％，未开发的潜能利用率是12.4％（1/8.8）。

如果可以对每个班组、每个流程、甚至每个人都跟内部标竿比对，你就会发现呼叫中心其实有很大的潜力还可以发挥！
我们下一期在详细来说明潜能利用率的计算问题，特别在人员的内部标竿计算上，通常不会拿最好的人来当作标竿，毕竟我们在呼入服务上并不追求超级明星的出现。