C级主管希望呼叫中心能以最低的价格向客户提供最优质的服务。他们并不关心服务究竟来自哪里，但他们会考虑成本和质量，尽可能为客户提供最优服务。实现这一目标的最有效方法就是杰出的领导力。许多C级主管使用外包呼叫中心的原因正是基于服务质量而非成本考虑。公司未更新外包协议的原因也并非因为成本，而是服务。本质而言，为客户服务是一件棘手的事儿，只有正确理解这一观点的领导者才能更好地管理呼叫中心，无论是组织内部的呼叫中心还是外包服务的提供商。

无论C级主管决定自营还是外包呼叫中心业务，目标都是以最优价格提供最佳服务。对所有商业管理者来说，底线不容动摇，一切商业行为的考核标准之一就是组织的盈利状况。如果领导者将呼叫中心当作成本中心来运营而不挖掘其收入潜力，那么组织迟早会将其抛弃。如果呼叫中心作为组织的一项战略资产运行，它就会获得回报，能够对该项资产进行持续管理。

呼叫中心是连接组织和客户的桥梁。争取客户是大多数组织盈利的方式。客户与呼叫中心的接触是一次极佳的机遇，可以从简单的加深客户忠诚度，发展为其他额外产品和服务的追加销售。如果领导层做出正确决策，呼叫中心一定能为组织带来价值。

在许多组织中，对与呼叫中心的看法并不正确。一些员工没有得到应得的报酬、培训和赏识，他们在压力很大的环境中工作，这里充斥着气愤的客户打来的电话，他们排着队，通过繁琐的电话导航引导最终与一个并不关心他们的坐席代表接通。这种嘈杂、绝望的环境通常是组织内部更深层的问题所导致的。呼叫中心也会处理这些问题，但是结果却常常是火上浇油而非圆满解决。原因很简单，但解决方法却不那么容易。但是C级主管却知道呼叫中心何时会出问题。这时就需要重视效率问题了。

主管们面临着几个选择。让混乱情况持续，并把它看作联络中心的正常状态，或者开除某些管理者并引进新的管理团队，或者外将呼叫中心外包。他们常常被批评不明白呼叫中心的价值，但是事实上，呼叫中心的管理层才应该对此负责。销售型组织是如何定义他们创造的价值？是他们所达成的销售额，主管们关注的是这些数字。在多数呼叫中心中，有许多基于指标的价值衡量标准，可以用来体现价值。管理团队应该负责定义、鉴别并且分析这些数字以便更好的为组织服务。

从收入角度和情报观点来讲，呼叫中心是一项战略资产。顾客是信息的关键来源，可以改善组织的产品和服务，并且是进行额外销售的源泉，通过直接的言语交流，客户能提供最好的市场信息。总之，客户是所有组织存在的原因。使用这项资产与收集、分析信息并且落实行动计划是完全不同的两回事。

只有将该愿景传达给C级主管的该呼叫中心领导者才能最终执行这项战略。执行这项战略是有难度的，资源条件很有限。这需要决心、知识、技巧、管理和合作。它需要杰出领导者所具备的一切品质。

联络中心已经成为了许多笑话段子的来源，在电视节目上也因与情景喜剧有几分相似而被揶揄。但是呼叫中心本身并不是个玩笑，当它在一个强有力的、充满激情的领导管理下，它必然会成为盈利的、高效的、长期的战略增长计划的关键。

这才是C级主管所追求的结果，无论呼叫中心是外包还是自营。一旦他们找到了这样的模式，他们就会持续执行下去，你有这样的模式么？

（责任编辑：王李通 来源：企业网D1net ）